Editorial

Forderungen nach einer neuen Führungskultur haben Hochkonjunktur. Flachere Hierarchien und höhere Entscheidungsgeschwindigkeit bei mehr Experimentierfreude sind nur einige der Ansprüche an „Leadership in der Digitalen Transformation“. Maßstab sind die jungen Technologieunternehmen mit ihren kurzen Innovationszyklen und disruptiven Ideen.

Und so legen auch in deutschen Traditionsunternehmen die Manager den Schlips ab, bilden agile Arbeitsgruppen und stellen Querdenker ein, die vor wenigen Jahren noch durch jedes HR-Suchraster gefallen wären. Doch all die schönen Insignien und Instrumente aus dem agilen Führungsbaukasten nützen nichts, wenn die „neue“ Führungskultur nicht verinnerlicht worden ist.

Kann sie das? Soll sie das überhaupt? Junge Unternehmen haben nichts zu verlieren. Sie müssen keine Besitzstände pflegen, bauen nicht auf Bestehendem auf. Sie setzen alles auf eine Karte und verlieren dabei weitaus häufiger, als sie gewinnen. Sollte ein bisher erfolgreich wirtschaftendes Unternehmen so viel riskieren? Weder Gesellschafter noch Mitarbeiter wären damit einverstanden – sonst wären sie VCs oder würden beim Start-up arbeiten wollen.

Und doch müssen auch Traditionsunternehmen anders Risiken eingehen als bisher. Diese kann man aber einhegen oder per Kollaboration auf mehrere Schultern verteilen. Aus Niederlagen lernt man hinzu – auch, welche Führungskultur heute zum Erfolg führt.

 

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