DIGITALE INDUSTRIE- PLATTFORMEN

Ein Erfahrungsbericht zur Entwicklung plattformbasierter Geschäftsmodelle
Finde ineffiziente Informationsmärkte, schaffe ein Ökosystem aus passenden Services und bündele sie über eine Plattform: Ganz so einfach ist es nicht. Es gibt Gründe, warum es hierzulande nicht gerade von digitalen Industrieplattformen wimmelt. Ein Berater über Erfahrungen bei der Entwicklung plattformbasierter Geschäftsmodelle.
TEXT: UWE KLEIN

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Sie sind noch selten und deshalb umso wertvoller: plattformbasierte Geschäftsmodelle in der Industrie. Einer aktuellen Analyse zufolge sind derzeit von insgesamt 202 digitalen Initiativen der Automobil- und Fertigungsindustrie nur 10 Prozent dem Phänotyp „Platform-Pushers“ zuzurechnen. Doch diese 10 Prozent haben es in sich. Plattformbasierte Produkte und Services erweitern das Angebotsspektrum digital und vernetzen die gesamte Wertschöpfungskette. Ihre Skalierbarkeit steigert die Hoffnung auf hohe Margen und ebnet den Weg zur Marktführerschaft. Die Reise dorthin klingt simpel: in Ökosystemen denken; wirtschaftlichen Erfolg durch die Erweiterung des Netzwerks generieren und immer mehr Daten anhäufen. Digitalentscheider und ihre Strategieteams sollten jedoch weitaus mehr bedenken, wenn sie plattformbasierte Geschäftsmodelle entwickeln.

1. DIE DATEN IN DEN GRIFF BEKOMMEN

Um erste Anwendungsfälle rasch am Markt zu platzieren, ist dreierlei unabdingbar: offene Standards, die Zusammenführung unterschiedlicher technischer Systeme sowie monetarisierbare Daten und Services. Diese Faktoren machen die Vernetzung erst möglich, sowohl intern, zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen, als auch extern zu Lieferanten und Kunden. Notwendig ist zudem der Aufbau von Wissen über die Datengenerierung, -übertragung, -analyse und -speicherung. Wer bislang vor allem auf die Entwicklung und Fertigung von Industriegütern und Dienstleistungen fokussiert war, dürfte nicht zwingend über die passenden Personalressourcen für einen solchen Turnaround verfügen. Bei entsprechender Expertise kann man Wissen zwar durchaus intern aufbauen, allerdings muss nicht zwingend Personal aus dem Kerngeschäft abgezogen werden. Entscheidend ist die Geschwindigkeit. Externe Dienstleister verfügen bereits über das relevante Know-how und vor allem über die entsprechende Infrastruktur, so beispielsweise Siemens mit Mindsphere, GE mit Predix oder IBM mit Watson IoT.

Bei der Wahl eines solchen Partners liegen die Vorteile auf der Hand – doch ebenfalls die strategischen Nachteile. Denn Unternehmen laufen Gefahr, marktführendes Spezialwissen mit Plattformtechnologieanbietern zu teilen. Wer den Kompetenzaufbau indes selbst betreibt, sichert sich Wettbewerbsvorteile. Der Werkzeugmaschinenbauer Trumpf beispielsweise hat sich mit der Gründung der Plattform Axoom für diesen Ansatz entschieden, ebenso der US-amerikanische Autohersteller Ford mit seiner Device-Link-Plattform als Standardschnittstelle für In-Car-Applikationen. Partnerschaftliche Modelle gibt es ebenfalls: die gemeinsame Entwicklung von Technologien für Cloud-basierte Connected- Car-Services beispielsweise, die der Technologiekonzern IBM gemeinsam mit dem Automobilzulieferer Continental vorantreibt. Ähnlich geht es auch Audi an: Die Ingolstädter bauen ihre IoT-Plattform für Smart Shelves zur Prozessoptimierung gemeinsam mit dem Start-up Next-Lap auf.

2. UMSETZUNGSBARRIEREN ÜBERWINDEN

Die Geschäftsmodellentwicklung, insbesondere in der Kooperation mit Start-ups, geht nicht immer reibungslos vonstatten. Unterschiedlich ausgeprägte digitale Mindsets in Bezug auf Vorstellungen über Transparenz, Geschwindigkeit und Experimentierfreude können hemmen. Neue Genehmigungsprozesse sollten daher möglichst flexibel und zügig implementiert werden. Agile Arbeitsformen helfen, Entwicklungszyklen zu verkürzen. Die Gründung einer eigenständigen Organisationseinheit kann dafür sorgen, solche Hürden zu überwinden. Darin werden erste Produkte entwickelt, verbessert und das Geschäftsmodell kontinuierlich weiterentwickelt. Ein wichtiger Hinweis: Die Einheit sollte die Kernfunktionen Produktentwicklung, Vertrieb und Operations bzw. IT bündeln.

3. SICH ÜBER ECHTE WERTBEITRÄGE FÜR KUNDEN UNERSETZLICH MACHEN

Platform-Pushers bringen eine Vielzahl von Anbietern mit deren jeweiligen Produkten und Services zusammen. Das Gute daran: Sie sind offen für unterschiedlichste Kundengruppen, können gewissermaßen von B2C auf B2B umschalten und so die größtmögliche Anzahl an Nutzern erreichen. Die Herausforderung dabei: einen echten Wettbewerbsvorteil zu bieten, den andere nicht leisten können.

Erkennbare Wertbeiträge entstehen, wenn Interaktion und Kommunikation zwischen zwei oder mehr Beteiligten gefördert, vereinfacht und klug gesteuert werden. Dabei geht es zum einen darum, dass sich der Kunde nicht „digital ausgebeutet“ fühlt. Der faire und transparente Umgang mit Services oder Daten macht den Unterschied, nicht auf andere Plattformen zu wechseln. Zum anderen muss ein Kunde erkennbar von den Netzeffekten profitieren. Das mag simpel klingen, in der Umsetzung ist es jedoch komplex. Jeder einzelne Service muss so gedacht sein, dass ein Kunde unmittelbar erkennt, welchen Nutzen er hat, wenn er beim Erwerb eines Produkts oder einer Dienstleistung der Plattform seine Daten überlässt.

Erste Erfahrungswerte zeigen, dass die Einbeziehung der Nutzer die notwendige Akzeptanz schafft und Barrieren abbaut. Ein interessantes Beispiel ist das Unternehmen Tanktaler. Das Münchner Start-up gibt dem Autofahrer selbst die Möglichkeit, mit seinen Daten Geld zu verdienen. Selbst ältere Autos werden durch einen Hardware-Stecker für Pkw und die entsprechende Smartphone-App zum Connected Car. Der Endkunde verkauft die so eigenhändig gesammelten Daten, kann über die App an Tankstellen bezahlen oder durch Kooperationen mit Versicherungen, Schnellrestaurants oder anderen Akteuren Vergünstigungen erhalten.

4. WICHTIGER DENN JE: DIE AUSWAHL DER PARTNER

Der Erfolg einer Plattform steigt mit der Attraktivität ihres digitalen Ökosystems – und ist abhängig von der Integration der Partnerservices. Wenn der eigene Erfolg nun derart stark von den beteiligten Partnern abhängt, wird Kooperation entscheidend. Unternehmen müssen ihre Plattform gezielt für Fremdanbieter öffnen, unter Umständen sogar mit direkten Wettbewerbern kooperieren. Allerdings bleibt ihnen keine Wahl, denn in Zukunft läuft es wie folgt: Plattformen konkurrieren mit Plattformen, nicht mehr einzelne Unternehmen untereinander. Wer hier nicht zerrieben werden möchte, überlegt sich besser schnell, wo er in Zukunft stehen will.

Über den Autor

DR. UWE KLEIN ist Experte für Digitale Transformation bei der PA Consulting Group. Die Management- und Technologieberatung ist Strategischer Partner des CEDO-Magazins, die Experten stehen der Redaktion zu ausgewählten Themen beratend zur Seite. Sie haben keinen Einfluss auf die Themenauswahl sowie die redaktionelle Unabhängigkeit des Magazins.

Die ausführlichen Studienergebnisse finden Sie unter www.paconsulting.com/insights/digital-business-models/