Agiles Entscheiden

Führungskräfte und Mitarbeiter müssen traditionelle Denkweisen überwinden
Unternehmen müssen heute wendiger, schneller und anpassungsfähiger sein als zuvor. Agilität wird zu einer immer wichtigeren Fähigkeit. Allerdings: Einen standardisierten Weg gibt es nicht.
TEXT: Georg Poltorak

Der Digitalisierung können Unternehmen nicht mit langen Planungs- und Entscheidungszyklen sowie sequenzieller Produkt- und Lösungsentwicklung begegnen. Gefragt sind flexible Strukturen und agile Vorgehensweisen, um in zunehmend volatilen Umfeldern schnell und entschlossen zu handeln. Dabei ist Agilität kein Projekt mit festem Endpunkt, sondern eine Grundhaltung, die sich auf allen Unternehmensebenen verfestigen muss.

Es klingt ganz einfach: Agile Unternehmen operieren geschmeidig und erzielen mit ausgeprägter Innovationsfähigkeit Wettbewerbsvorteile. Sie richten ihre Abläufe und Leistungsangebote stark auf ihre Kunden aus und sind dabei maximal anpassungsfähig und wendig. Mit Hilfe von Business Intelligence, Datenanalysen und künstlicher Intelligenz antizipieren sie Markt- und Umfeldentwicklungen, beziehen Kunden in die Produkt- und Leistungsentwicklung ein und arbeiten in der jeweils zielführendsten Kooperation.

Eine gesunde Fehlerkultur

Damit agile Arbeitsweisen möglich werden, müssen Führungskräfte und ihre Mitarbeiter traditionelle Denkweisen und Verhaltensmuster überwinden. Eine gesunde Fehlerkultur und kollektive Intelligenz durch vernetzte, interdisziplinäre Teams gehören genauso zum agilen Unternehmen wie Mitarbeiter, die sich selbst organisieren. In der Praxis wirken agile Arbeitsweisen derzeit vor allem in der IT, in Forschung und Entwicklung sowie in Vertrieb und Marketing.

Ein standardisierter Weg hin zur Agilität existiert aber nicht: Jedes Unternehmen muss für sich bestimmen, welcher Grad an Agilität notwendig beziehungsweise möglich ist. Agile Konzepte und Vorgehensweisen aus der Welt von Scrum, Kanban oder Holokratie sind nicht für alle Unternehmensbereiche geeignet. Zwar sind Ansätze wie Design Thinking und Dev-Ops in der Produkt- und Anwendungsentwicklung höchst wirksam und ein guter Scrum Master essenziell für eine effektive Projektarbeit. Doch um das Gesamtunternehmen anpassungsfähiger und flexibler zu machen, braucht es grundlegende Veränderungen der Arbeits- und Führungskultur.

Viele bereits erfolgreich „agilisierte“ Unternehmen haben ihre neuen Wertschöpfungs- und Führungsmodelle erst einmal punktuell erprobt – in Projekten, die zunächst keinen Einfluss auf den Betrieb und das Tagesgeschäft hatten. Beim strategischen und prozessualen Wandel und bei der Hinführung zu agilen Vorgehensweisen sollte also keine Zwangsdynamik entstehen, da diese leicht verunsichert. Agilität lässt sich nicht verordnen wie ein Medikament. Mitarbeiter wie Management brauchen Zeit zum Eingewöhnen. Die Abkehr von gewohnten Strukturen und Arbeitsweisen verlangt viel Erneuerungsbereitschaft und Lernwillen ab und sollte als langfristige Transformationsaufgabe betrachtet werden.

Wie sich Organisation, Kultur und Einstellungen ändern müssen, damit Agilität zum festen Bestandteil eines Unternehmens werden kann, zeigt der „Managementkompass agil entscheiden“, den das F.A.Z.-Institut gemeinsam mit Sopra Steria Consulting veröffentlicht hat. Er ist über den Webshop des F.A.Z.-Instituts erhältlich.

Weitere Ansätze für agiles Arbeiten lesen Sie in den Artikeln „Das Florida-Prinzip“ und „Die Frage nach dem Warum“ aus der aktuellen CEDO-Ausgabe.