CEDO-Talk

CEDO im Praxisdialog: Wofür braucht es CDOs?
CEDO lud zwei CDOs und zwei Berater zum Gespräch: Wofür braucht es CDOs, wie verändern sie das Unternehmen und was macht Digitale Transformation aus? Das Protokoll einer angeregten Diskussion.
TEXT: Boris Karkowski

Hinweis: CEDO-Talk 2017

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Über Plattformkapitalismus der deutschen Industrie

„Geschwindigkeit ist die große Herausforderung“

CEDO: Herr Knapp, warum gibt es in Ihrem Unternehmen einen CDO?

KNAPP: Allen bei Samson ist klar, dass die Digitalisierung der Industrie ganz neue Herausforderungen, aber auch Chancen schafft. Es gibt bei uns im Hause eine Vision und auch eine Mission – aber die Übersetzung in eine digitale Strategie ist nicht banal. Daher ist es meine Aufgabe als CDO, die Vielzahl der Ideen und möglichen Veränderungen rund um die Digitale Transformation zu filtern und zu sortieren – und dann dafür zu sorgen, dass die digitale Strategie, die wir derzeit erarbeiten, auch umgesetzt wird.

MECKEDie Schaffung einer CDO-Position ist in den Unternehmen meist eigentlich eine unfreiwillige Leistung. Vor dem CDO kommt die Disruption – und die würde jedes Unternehmen gern erfolgreich überstehen oder vielleicht sogar selbst mitgestalten. Denn wir haben in vielen Branchen bereits gesehen, dass die bisherigen Strukturen nicht geeignet waren, mit der Disruption erfolgreich umzugehen. Der CDO soll dann das Reagieren zum Agieren wandeln. Bei Serviceplan haben wir zahlreiche verschiedene Digitalunternehmen. Doch haben auch wir erkannt, dass wir als Gesamtunternehmensgruppe mit über 80 Einzelagenturen die Möglichkeiten der Digitalisierung noch nicht ausreichend selbst leben bzw. es an einer zentralen Koordination fehlt. Dabei sollen mein CDO-Kollege aus München und ich in Hamburg helfen.

KNAPP: Bei uns in der Branche hat es noch keine Disruption gegeben. Aber von außen sieht in Sachen Digitalisierung manches besser aus, als es wirklich ist. Vieles ist nicht wirklich neu, was als Digitalisierung ausgegeben wird. Meine Aufgabe ist es auch, Grundlegendes zu verändern. Das umfasst Geschäftsmodelle ebenso wie Prozesse oder die permanente Konzentration auf den Kundennutzen. Man hat mich nicht geholt, damit letztlich doch alles so bleibt, wie es heute ist.

BLEY: Viele Unternehmen in der Industrie stehen der Digitalen Transformation offen gegenüber. Aber sie haben nicht immer verinnerlicht, dass diese sehr viel mehr ist als nur die Adaption einer neuen Technologie. Es geht eben nicht (nur) um den Sensor in der Maschine. Der wird nur einen sehr überschaubaren Wertbeitrag liefern. Es geht um neue Geschäftsmodelle, es geht um eine höhere Innovationsgeschwindigkeit. Geschwindigkeit ist die große Herausforderung. Dafür muss der CDO das Bewusstsein wecken und die Umsetzung vorantreiben.

STEFAN BLEY

Partner, Ernst & Young GmbH (EY)

Der Service Line Leader Advisory im Marktsegment Industrial Products (IP) für DACH berät bereits seit 1990 internationale Unternehmen in Fragen des Supply-ChainManagements und der IT.

CEDO: Warum tun sich viele etablierte Unternehmen so schwer damit, dass die Digitale Transformation weit mehr ist als eine weitere neue Technologie?

SCHWEIKL: Die deutsche Industrie ist es gewohnt, neue technische Entwicklungen anzuwenden und zur Verbesserung ihrer Leistungen und Produkte einzusetzen. Bei Siemens wurde schon vor 10, 15 Jahren die Supply-Chain digitalisiert. Damals gab es noch gar nicht den Begriff der Digitalen Transformation. Man erkannte die Vorteile, die die neue Lösung bot. Heute eröffnen sich Möglichkeiten, die noch viel wertschöpfender sein können. Wenn ein Anlagenbauer Predictive Maintenance anbieten will, muss er sich aber auch ein neues Geschäftsmodell überlegen. Und er muss seine Prozesse verändern. Das ist oft neu und ungewohnt.

CEDO: Und wie bringt man das einem traditionellen Unternehmen bei?

SCHWEIKL: Indem man die kleinen Schritte genauso wichtig nimmt wie die großen Würfe. Beides ist erfolgsentscheidend, es gibt kein Entweder-oder.

PETER KNAPP

Chief Digital Officer, Samson AG

Vor seinem Antritt als CDO beim hessischen Stellventilspezialisten (Konzernumsatz rund 670 Millionen Euro) war er u.a. Geschäftsführer bei Interxion, dem Frankfurter Anbieter von Rechendienstleistungen.

CEDO: Aber läuft ein CDO nicht Gefahr, dass er sich im Tagesgeschäft verzettelt? Eigentlich soll er doch eine Disruption „verhindern“.

MECKE: Wenn ich als CDO nicht in der Lage bin, kleine Schritte erfolgreich zu gehen, dann bin ich auch nicht für die großen Umbrüche qualifiziert.

KNAPP: Wir müssen immer auch den konkreten Bedarf adressieren. Es ist wichtig, Erfolge unserer Arbeit zu zeigen. Damit gar nicht erst Zweifel im Unternehmen aufkeimen: „Die machen das nur zum reinen Selbstzweck.“

SCHWEIKL: Häufig müssen ja erst einmal in kleinen Schritten die Grundlagen geschaffen werden, also zum Beispiel eine vernünftige Datenbasis. Erst wenn es die gibt, lassen sich viele große Ideen realisieren.

MECKE: Unsere Unternehmensgruppe ist eine Partnerschaft. Die Partner müssen einen Sinn in unserer Arbeit und den Ver- änderungen sehen. Ich muss jeden einzelnen Geschäftsführer davon überzeugt haben, dass er Vorteile davon hat. Bislang freuen sich aber alle über die Veränderungen.

CEDO: Wirklich? Es gibt doch bei jeder Veränderung auch Verlierer. Was ist denn aus der alten ChangeFaustregel geworden: „Ein Drittel zieht mit, ein Drittel bremst, und ein Drittel wartet ab, wer sich durchsetzt“?

BLEY: Die gilt – zumindest für diesen Bereich – nicht mehr. Wir sehen eher zwei Drittel, die mitziehen. Nur etwa ein Drittel wartet ab oder bremst. Die meisten Menschen in den Unternehmen wissen, welche Gefahren ein Verschleppen der Digitalen Transformation auch für ihr Haus haben kann. Dafür gibt es mittlerweile zu viele Beispiele aus anderen Branchen. Viele Unternehmen haben Angst, dass sie vom Weltmarktführer zum irrelevanten Zulieferer absteigen könnten. Sie haben verstanden, dass sich die Welt verändert und sie sich darum besser auch verändern.

KNAPP: Für unser Unternehmen kann ich sagen: Es ist eine Freude, mit welcher Offenheit Management und Mitarbeiter den Veränderungen begegnen. Der Wille zum Neuen ist da.

SCHWEIKL: Wandel wird zum Normalzustand. Das lernt man auch als Konsument. Ein neues Handy wird heute nicht deshalb gekauft, weil das alte nicht mehr funktioniert, sondern weil es ein neues, besseres gibt.

CEDO: Aber kann diese Stimmung nicht auch kippen? Wenn sich die Erwartungen an die Digitalisierung nicht erfüllen. Wenn die Veränderungen doch mehr verlangen als vorher gedacht.

CHRISTOPH MECKE

Chief Digital Officer, Serviceplan

Er hatte 2009 die internationale Agentur Liquid Campaign mitgegründet, die mittlerweile vollständig von Serviceplan übernommen worden ist und ist außerdem Geschäftsführer und Partner, Plan Net Hamburg GmbH & Co. KG

SCHWEIKL: Tatsächlich werden die ersten digitalen Innovationen noch klein und von überschaubarem Nutzen sein. Aber es geht ja darum, erste Erfahrungen zu sammeln und gemeinsam etwas zu erreichen.

KNAPP: Es ist wie bei jeder Veränderung: Kommunikation ist der Schlüssel. Erklären, was man warum macht. Ich versuche, sehr kollaborativ zu sein.

BLEY: Natürlich wird ein klassischer Vertriebler stöhnen: „Statt dem Kunden mit einem günstigen Update die Produktionskapazitäten zu erweitern, hätte ich dem genauso gut eine weitere Produktionsanlage verkaufen können. Das hätte uns viel mehr Umsatz gebracht.“ Da gilt es dann zu erklären, idealerweise auch nachzuweisen, dass langfristig gesehen ein zufriedener Kunde der wertvollere Kunde ist.

MECKE: Beharren hat sehr viel mit Angst zu tun. Deshalb dürfen diejenigen, die beharren, nicht abgewertet oder isoliert werden. Vielleicht haben sie ja auch recht, zumindest in Teilen. Auch wenn wir den Wandel vorantreiben, sollten wir offen zugeben, dass es immer Unsicherheit gibt. Niemand kennt heute den einzig richtigen Weg.

BLEY: Und dazu gehört auch, eine andere Fehlerkultur zu kommunizieren. Längst nicht alles wird funktionieren, vieles wird nicht von Erfolg gekrönt sein. Aber darum geht es nicht ausschließlich – auch die Erfahrungen, die dabei gesammelt werden, sind wertvoll.

SCHWEIKL: Von dieser Haltung sind wir leider noch in vielen Bereichen weit entfernt. Wir Deutschen neigen dazu, alles genau verstehen und planen zu wollen, Risiken auszuschließen, wenigstens zu minimieren. Natürlich ist das sinnvoll. Es darf uns aber nicht davon abhalten, Neues zu versuchen.

MICHAEL SCHWEIKL

Principal und Experte, Horváth & Partners

Er hat vor seiner langjährigen Beraterlaufbahn Industrieerfahrung u.a. bei Siemens im Halbleitergeschäft gesammelt und ist Principal und Experte in den Bereichen Industrial Goods & High Tech.

CEDO: Wie kann ich den verständlichen Wunsch nach möglichst geringen Risiken mit der Notwendigkeit zur Innovation dennoch vereinen?

MECKE: Wir arbeiten in interdisziplinären Teams nach agilen Methoden zusammen. Wichtig ist dabei, immer wieder Feedback einzuholen. Zum einen durch die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen innerhalb des Unternehmens, zum anderen durch das Feedback der Kunden. Dann gilt es, sehr schnell darauf reagieren zu können und es umzusetzen.

 

KNAPP: Auch wir arbeiten mit Scrum und anderen agilen Ansätzen. Allerdings nutzen wir auch weiterhin klassische Methoden. Je nachdem, wo welcher Ansatz die besten Ergebnisse erwarten lässt.

MECKE: Ja, „agil“ ist ein richtiges Modewort geworden. Als ob es ohne gar nicht mehr ginge. Aber agil ist kein Allheilmittel. Besonders gute Erfahrungen haben wir damit in softwarenahen Bereichen gesammelt. Bei anderen Aufgaben kommen wir mit klassischen Methoden – und selbst mit dem bei manchen schon verpönten „Wasserfall“ – deutlich besser ans Ziel.

CEDO: Herr Mecke, Herr Knapp: Woran messen Sie Ihren Erfolg?

MECKE: Es gibt viele Aufgaben, aber wir haben keine KPIs für die Rolle des CDO definiert. Am Ende müssen wir uns daran messen lassen, ob die von uns unterstützten Unternehmen in unserer Gruppe ihre wirtschaftlichen Ziele besser erreichen. Dann haben auch wir einen guten Job gemacht.

KNAPP: Alles, was wir machen im Unternehmen, sollte einen Return on Investment haben. Dass es jetzt generell sehr viel mehr KPIs gibt, ist auch unser Verdienst. Ansonsten müssen wir natürlich auch erst einmal Grundlagen schaffen. Noch längst nicht alles ist bereits mit Daten gefüllt.

CEDO: Eine kurze Frage noch zum Schluss: Wie geht es weiter mit der Digitalen Transformation? Erleben wir 2017 die große Ernüchterung?

BLEY: Im Gegenteil. Aus der Orientierungsphase gehen wir in den nächsten Jahren stärker in die Umsetzungsphase über. Ja, vieles wird scheitern. Aber es wird auch sehr viele Erfolgsbeispiele geben. Aus denen kann man wiederum lernen. Die Digitale Transformation wird bleiben und weitere Unternehmen von ihrer Notwendigkeit überzeugen.

SCHWEIKL: Es wird in vielen Branchen kein abruptes Erdbeben geben, aber der Veränderungsprozess wird kommen. Siehe E-Mobilität, siehe autonomes Fahren – das geht nicht in wenigen Monaten. Aber es kommt sicher. Im Softwarebereich jedoch werden die Änderungen sehr schnell kommen. Wir werden auch mehr Zusammenarbeit sehen von Partnern, die das vor kurzem noch nicht in Betracht gezogen hätten. Allerdings werden wir auch neue Probleme erleben. Denn steigende Geschwindigkeit bedeutet nicht unbedingt bessere Qualität. Beides hinzubekommen wird eine große Aufgabe werden.