Corporate Venture

Was deutsche Unternehmen anders machen
US-Konzerne können es besser, Deutsche ziehen zu spät nach – so die einhellige Meinung vieler Experten, wenn sie über Start-up-Investitionen hierzulande urteilen. Das mag sogar zutreffend sein, dennoch ist es einigen Unternehmen gelungen, eine ganz eigene Strategie zu entwickeln.
TEXT: Ingo Steinhaus

Lasst uns wie ein Start-up sein“, so lautet derzeit das Motto vieler Unternehmen in Deutschland. Wer Konzerne jedoch von innen kennt, dürfte den Erfolg solcher Maßnahmen bezweifeln. Denn bislang ist es nicht gelungen, aus einem Elefanten eine Mücke zu machen. Ebenso wenig kann sich ein Großunternehmen in ein Start-up verwandeln. Allerdings kann es von diesem lernen – und sich im Idealfall dessen Vorsprung in der Digitalwirtschaft zunutze machen. Dabei gibt es grundsätzlich vier Möglichkeiten: 1) Die Unternehmen arbeiten zusammen, 2) der Große investiert in den Kleinen, 3) der Große kauft den Kleinen auf, oder 4) der Große versucht, eigene Start-ups mit innovationsfreudigen Mitarbeitern aufzubauen und auszugründen. Diese Strategien sind erprobt, in der internationalen Digitalwirtschaft werden sie oft eingesetzt.

„Nicht reden, machen. Nicht vertagen, handeln. Nicht planen, loslegen“, lauten für Bastian Halecker, den Digitalberater und Gründer von Nestim, die drei Regeln für die Digitale Transformation der deutschen Wirtschaft. Es sind zugleich auch wichtige Gründerregeln, denn vorwärts kommen nur Macher.

DIE BLAUPAUSE DER BETEILIGUNGEN: US-KONZERNE KAUFEN ALLES

So ist Google für seine hemmungslose Einkaufspolitik bekannt. Die Liste aller von Google ganz oder teilweise erworbenen Unternehmen ist mehr als 200 Einträge lang. Allein in den ersten zehn Monaten dieses Jahres hat Google 14 Unternehmen aufgekauft. Dazu gehört beispielsweise der Internetprovider Webpass, der in den Breitbandanbieter Google Fiber integriert wird. Oder der Predictive-Analytics- Spezialist Apigee, der die Google-Cloud-Plattform aufwertet. Oder Moodstocks, ein Anbieter von Bilderkennungs-Apps, der als Dienst in Google Photos eingebaut wird.

Nicht jede Akquisition funktioniert. So hat Google das renommierte Robotik-Unternehmen Boston Dynamics gekauft – neben anderen Robotik-Start-ups. Doch schnell hing der Haussegen schief, vermutlich wegen unterschiedlicher Vorstellungen von alltagstauglichen Robotern. Auffällig: Viele der Google-Käufe verschwinden als Marke und werden in Produkte integriert. Nicht so Boston Dynamics, die selbstbewussten Robotiker gönnten sich eine eigene Marketingstrategie via Youtube. Nun stehen das Unternehmen zum Verkauf. Nach Medienberichten will Toyota zuschlagen, doch bisher ist noch nichts offiziell. „Das wäre eine einmalige Chance für deutsche Industrieriesen wie Siemens“, meint der im Silicon Valley, in Boston und Berlin tätige Venture Capitalist Thomas Andrae dazu.

Es ist bei den großen Unternehmen der Digitalwirtschaft üblich, fehlende Services durch den Zukauf eines entsprechenden Spezialisten nachzurüsten. Und da die „Kriegskassen“ der Internetriesen sehr voll sind, kann man auch einfach mal einen gefährlichen Konkurrenten durch Kauf besiegen. So hat es Facebook mit Instagram und Whatsapp gehalten – beides Milliarden-Investments. Darüber hinaus besitzt jeder Digitalgigant eine eigene Risikokapitalabteilung, die sich an interessanten Start-ups beteiligt. Denn niemand möchte den nächsten Megatrend verpassen und den innovativen Nachwuchs an sich vorbeiziehen sehen.

Deutschland liegt hinten und fällt weiter zurück. Deshalb sollen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft jetzt endlich Gas geben, fordert der Beirat „Junge Digitale Wirtschaft“, ein Beratungsgremium des Bundeswirtschaftsministers. Das Bildungssystem muss mehr digitale Köpfe hervorbringen und Europa einen digitalen Binnenmarkt bilden – denn das Problem besteht europaweit. Ganz wichtig: Die traditionellen Branchen und die Start-ups der Digitalwirtschaft sollen voneinander lernen.

Das gilt nicht nur für das Silicon Valley, sondern auch für Asien. Der chinesische Suchmaschinenanbieter Baidu hat einen Fonds im Wert von 3 Milliarden US-Dollar gegründet, um asiatische Start-ups zu unterstützen. Amazon-Konkurrent Alibaba will 1,5 Milliarden US-Dollar in Start-ups im Bereich digitales Entertainment investieren. Darüber hinaus steigen die chinesischen Unternehmen auch gern im Silicon Valley ein. So hat zum Beispiel Alibaba 200 Millionen US-Dollar in den E-Commerce- Service Shoprunner, 250 Millionen in den Limousinen- Service Lyft und 280 Millionen in den Messaging-Anbieter Tango Me investiert. Das klingt groß, aber es geht noch größer: Alibaba hat zusammen mit dem chinesischen Internetriesen Tencent und einigen anderen Investoren 2015 3 Milliarden US-Dollar in den asiatischen Uber-Klon Didi Kuaidi gesteckt.

STRATEGIEN DEUTSCHER UNTERNEHMEN: ETWAS SCHÜCHTERN

So gut wie jedes größere Unternehmen in der Tech-Branche und Digitalwirtschaft weltweit kauft, finanziert und entwickelt Start-ups. Und deutsche Unternehmen? „Hier ist alles zu klein gedacht“, kritisiert Thomas Andrae von Corporate Germany. „Die Unternehmen denken nicht international und werden deshalb abgehängt.“ Der Investor kennt die US-Szene gut, da er die Beteiligungsgesellschaft 3M New Ventures in Menlo Park aufgebaut und bis vor zwei Jahren geleitet hat. Aus seiner Perspektive sind deutsche Firmen zu risikoscheu, sie lassen gute Gelegenheiten verstreichen.

Abwarten bringt nichts, schüchterne Unternehmen verpassen höchstens die aktuellen Entwicklungen. „Die gesamte Wirtschaft lechzt nach Plattformen“, meint Digitalberater Bastian Halecker. Der internationale Trend sei dabei schon mindestens einen Schritt weiter, als die Unternehmen hierzulande: Es gehe jetzt um Ecosystems. Halecker ist wichtig, dass nicht der deutsche Begriff „Ökosystem“ benutzt wird, da dieser in die Irre führe. In Ecosystems wird der Kunde durch ein integriertes Angebot aus Produkten und Services eingefangen. Es wird für ihn zum unverzichtbaren Teil des Alltags. Wer dieses Spiel perfekt beherrscht, ist hinreichend bekannt: Apple.

"Die deutschen Unternehmen haben Schwierigkeiten mit der Dynamik der Digitalwirtschaft."

Zum Beispiel Relayr, das 2013 gegründete Berliner Start-up ist erfolgreich mit einer Plattform für das Internet der Dinge und konnte unter anderem Cisco, Bosch Siemens Hausgeräte, Johnson Control, Nestlé und die Stadt Paris als Kunden gewinnen. Im November 2015 beteiligte sich der renommierte US-Wagniskapitalgeber Kleiner Perkins als Hauptinvestor an einer ersten Finanzierungsrunde (Series A) mit insgesamt 11 Millionen US-Dollar. Ein Jahr später kam die Series B mit 23 Millionen US-Dollar und der Munich Re als Lead-VC.

Die hohe Beteiligung von Kleiner Perkins ist jedoch eine Ausnahme, lediglich Sound Cloud ist als zweites deutsches Unternehmen im Portfolio. Damit sind die Berliner gewissermaßen geadelt, denn Kleiner Perkins hat Google und Amazon mitfinanziert und bietet seinen Start-ups vorzügliche Kontakte zu den Silicon-Valley- Größen. Für Relayr ist das fantastisch, für die deutsche Wirtschaft eine vertane Chance. „Warum hat zum Beispiel Siemens hier nicht investiert?“, fragt Andrae. Die deutschen Unternehmen haben Schwierigkeiten mit der Dynamik der Digitalwirtschaft. Bis in einem Konzern Entscheidungen getroffen sind, ist die Karawane längst weitergezogen – Richtung Bay Area. „Unternehmen mit internationalen Investoren sind ganz schnell weg aus Deutschland“, betont Andrae. „Die deutsche Wirtschaft hat das noch nicht verstanden und klebt an veralteten strategischen Überlegungen.“ Vor allem der Mittelstand ist weit weg von den dynamischen Start-ups, doch einzelne Vorreiter streben Kooperationen an.

MITTELSTÄNDLER GRÜNDEN INKUBATOREN FÜR START-UPS AUS IHRER BRANCHE

Inkubatoren und Acceleratoren sind die beiden üblichen Kooperationsmodelle. Letzteres ist eher eine Gründerpraxis: Leute mit einer Idee arbeiten für ein paar Monate an ihrem Geschäftsmodell. Meist gibt es kein oder nur wenig Geld, aber Infrastruktur, Logistik und im Idealfall auch Beratung. In einem Inkubator wird es ernst. Die Start-ups sollen dort ihre Produkte und Services zur Marktreife bringen. In beiden Fällen geht es jedoch aus Sicht der Betreiber darum, potentiell erfolgreiche Geschäftsideen für Investments zu finden.

„Eine Zusammenarbeit ist ein guter Weg“, meint Professor Tobias Kollmann, Experte für Entrepreneurship, Politikberater und Vorsitzender des Beirats „Junge digitale Wirtschaft“ im Bundeswirtschaftsministerium. „Reine Venture-Capital-Fonds sind austauschbar, aber durch eine Partnerschaft auf Augenhöhe entsteht eine Win-win-Situation.“ Er verfolgt die Digitale Transformation des Mittelstands schon seit Jahren und stellt fest: „Es fehlen die digitalen Köpfe in den Unternehmen, da die wirklich guten Leute ihr eigenes Ding machen wollen.“ Andererseits hat die deutsche Wirtschaft erhebliche Probleme, auf Start-ups zuzugehen: „Sie ist zu stark auf sich selbst bezogen und denkt zu wenig in Kooperationen.“ Diese Nachricht scheint allerdings angekommen zu sein, nicht umsonst pilgern Manager und Unternehmer aus Deutschland scharenweise in die Start-up-Metropolen in der Bay Area oder nach Berlin. Anschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse in Maßnahmen umgesetzt. Gefragt sind „Digital Labs“ in der Hauptstadt, in der Innovatoren Geschäftsmodelle ausbrüten.

Ein Ausflug in die Berliner Luft reicht nicht. „Manch ein Digitallabor in Berlin sieht aus wie das Jahrestreffen von ‚Jugend forscht‘“, spottet der in Berlin aktive Business-Developer Daniel Wagenführer von TA Triumph-Adler. Seine Erkenntnis aus der Beschäftigung mit der Berliner Szene: „Oft fehlt die Strategie. Es reicht nicht, ein paar Leute in Jeans zu stecken und auf Ergebnisse zu hoffen.“ 

Derzeit setzen Industrieunternehmen zwar hauptsächlich auf Partnerschaften mit ihresgleichen (30 Prozent) oder Tech-Partnern (30 Prozent), wie eine aktuelle Studie der Technologieberatung PA Consulting zum Thema „New Digital Business Models in Automotive and Industrials“ zeigt. Allerdings sind Kooperationen mit Start-ups im Kommen. Mit 25 Prozent nehmen sie mittlerweile einen fast so hohen Stellenwert ein wie die klassischen Industriekooperationen, wie die Zahlen der Berater zeigen. Die Viessmann GmbH aus dem nordhessischen Allendorf hat sich ebenfalls für diese Strategie entschieden. Das Familienunternehmen ist weltweit zum Synonym für modernste Heiztechnik und regenerative Energiesysteme geworden. Gerade dieser Markt steht vor einer umfassenden Digitalisierung, Stichwort „Smart Home“. Hellhörig geworden ist das Traditionsunternehmen, als Google mit dem selbstlernenden Thermostat Nest in die Branche der Hausautomation eingedrungen ist. Viessmann hat schnell reagiert, was unter anderem an der Tatsache liegt, dass Maximilian Viessmann, der Chief Digital Officer (CDO) und Sohn von Verwaltungsratschef Martin Viessmann, gerade mal 27 Jahre alt und damit ein „Digital Native“ ist. Das erste Projekt des CDO: Der Start des hauseigenen Company- Builders Wattx in Berlin, der einen Inkubator für Nachwuchsunternehmer und einen Fonds mit Beteiligungskapital vereint.

Viessmann möchte hier pro Jahr drei bis vier Start-ups im Bereich Heimautomation, Energiemanagement und Internet der Dinge entwickeln. Für eine Anschubfinanzierung von 150.000 bis 250.000 Euro erhält Wattx die Hälfte der Anteile, die andere Hälfte geht an die Gründer. Gesichert ist die Finanzierung zunächst für drei Jahre. Das Viessmann-Modell könnte Schule machen, denn sein großer Vorteil ist die enge Zusammenarbeit zwischen Start-up und Traditionsunternehmen sowie der Fokus auf spezifische Produkte, die vom Betreiber des Inkubators in seinem Stammmarkt genutzt werden können. Einige Unternehmen können sogar jetzt schon erste Erfolge aufweisen. Inzwischen gibt es Leuchtturmprojekte, die unterschiedliche Arten von Start-up- Building demonstrieren. So hat beispielsweise der Eon-Konzern in Hamburg Digimondo ausgegründet. In dem Start-up beschäftigen sich Eon-Mitarbeiter mit Innovationen für das Internet der Dinge (IoT). Digimondo baut zurzeit ein spezielles IoT-Funknetzwerk auf, zunächst in den Ballungszentren. Es dient dem Datenaustausch der ebenfalls von Digimondo hergestellten intelligenten Stromzähler des Konzerns. Letzteres ist die Cashcow des Start-ups, Ersteres das Zukunftsprojekt, das zunächst einmal erhebliche Investitionen erfordert, dann aber auch von anderen IoT-Unternehmen genutzt werden soll.

Bei US-Ventures ist eine Null mehr im Spiel. Typische Anschubfinanzierungen von Business-Angels gehen in Deutschland bis etwa 100.000 Euro, Beteiligungsgesellschaften spendieren bis zu einer viertel Million. Höhere Finanzierungen sind in Deutschland selten, Beträge über eine Million Euro die Ausnahme. Ganz anders in den USA: Die meisten Seed-Finanzierungen vor der eigentlichen Markteinführung eines Produktes liegen bei mindestens einer Million US-Dollar, in vielen Fällen höher. So bekam die mobile Support-Plattform Helpshift 3,5 Millionen US-Dollar und der Baby-Monitor Nanit 6,6 Millionen US-Dollar.

Ebenfalls in die Zukunft gerichtet ist Streetscooter aus Aachen, inzwischen eine Tochter der Deutschen Post, die Transporter mit Elektroantrieb herstellt. Die Post wurde auf die Aachener aufmerksam, weil sie ihre Flotte auf Elektrofahrzeuge umrüsten wollte, die aber die deutschen Autohersteller nicht liefern konnten. So hat sich Postvorstand Jürgen Gerdes in der Start-up-Szene umgesehen und ist auf die kleine Manufaktur gestoßen. Im ersten Schritt bot Gerdes den Gründern eine Kooperation an und stellte den Kauf von einigen Tausend Autos in Aussicht. Da sich alles gut entwickelte, stieg die Post in das Unternehmen ein und kaufte es nach einiger Zeit ganz.

70.000 Streetscooter sollen in den nächsten Jahren an die Konzernmutter geliefert werden, die ersten wurden im Sommer 2016 ausgeliefert. Auch andere Logistikunternehmen haben bereits Interesse an dem Fahrzeug bekundet. Damit katapultiert sich die Deutsche Post in die Spitzengruppe der Hersteller von Elektroautos.

Wer strategisch denkt, nutzt Start-ups als Hebel. Leute aus der Start-up-Szene kennen sich blendend in der Digitalwirtschaft aus. Geschickt agierende Unternehmen nutzen das Know-how, um andere Märkte zu erobern. Ein Hersteller von Nahrungsmittelgrundstoffen wollte seinen angestammten B2B-Markt mit einem Internetdirektvertrieb an Endverbraucher ergänzen. Statt alles selbst zu machen, hat er ein dreiköpfiges Gründerteam gesucht, das die Aufgabe als vollfinanziertes Start-up erfüllt. Dabei ist der Exit direkt vertraglich eingeplant: Nach fünf Jahren übernimmt das Mutterunternehmen die Start-up-Tochter ganz und zahlt die Gründer aus.

Natürlich sind nicht alle Projekte erfolgreich, besonders die Deutsche Post musste ihre Ausflüge in die Digitalwirtschaft rasch wieder beerdigen. Sie hatte versucht, ein paar Prototypen aus dem eigenen Hause als mobile Apps zu lancieren, jedoch ohne Erfolg. Ebenso erging es Epic Companies, dem mit Aplomb gestarteten Accelerator von Pro Sieben Sat.1: Er wurde wegen Millionenverlusten bereits eineinhalb Jahre nach dem Beginn eingestellt. Auch Bevation, der Bertelsmann-Inkubator in Berlin, wurde nach nur zwei Jahren gestoppt.

KOOPERATIONEN MIT START-UPS STEHEN IM VORDERGRUND

Viele Unternehmen agieren angesichts des hohen Risikos vorsichtiger, etwa Triumph-Adler. „Wir haben einen anderen Weg gewählt, wir verstehen uns als Vermittler zwischen Start-ups und Endkunden“, erläutert Daniel Wagenführer, der bei TA General Manager Business Development ist. „Der Zugang zu Kunden ist wichtig für die Start-ups. Echte Vertriebserfolge entscheiden über die Weiterentwicklung von Produkten und Services.“ Das inzwischen zu Kyocera gehörende Traditionsunternehmen kooperiert unter anderem mit den Start-ups Datapine und Splone. Sie sind spezialisiert auf die Kundenbetreuung mit Big Data und den digitalen Dokumentenaustausch. TA sieht hier einen Zukunftsmarkt und unterstützt die Gründer bei der Entwicklung ihrer Produkte. Im Gegenzug erhalten sie Kontakt zu den etwa 20.000 Mittelstandskunden von TA. Eine Partnerschaft unter Gleichgestellten, denn das Unternehmen aus Nürnberg will weder in Start-ups investieren noch sie kaufen. „Die Unternehmenskulturen sind zu verschieden“, stellt Wagenführer fest.

Ein Start-up legt bei 80 Prozent los, ein deutsches Unternehmen macht alles 120-prozentig. Diese unterschiedlichen Auffassungen kollidieren bei der Kooperation zwischen Managern und Gründern. „Viele Digital Labs und Inkubatoren in Deutschland scheitern, weil sie nicht von international reflektierten digitalen Köpfen gemacht werden“, kritisiert Thomas Andrae von Corporate Germany. Der Anfang vom Ende ist für ihn die Unsitte zahlreicher deutscher Unternehmen, bei den Startups in ihren Inkubatoren sofort die Mehrheit zu übernehmen und starken Einfluss zu nehmen.

Diese Unterschiede sind das Geschäftsfeld von Bastian Haleker, der Unternehmen bei der Kontaktaufnahme mit Start-ups berät. „Die Unternehmen sollten nicht direkt über Kauf und Investment reden, es geht um Vernetzung und Kooperation“, meint der Gründer von Start-up Tour Berlin, das Mittelständler und Berliner Digitalunternehmer zusammenbringt. „Mir ist wichtig, die Kraft der Großen mit der Agilität der Kleinen zu verbinden.“ Ein gutes Beispiel für eine solche Kooperation ist das Vertical- Farming-Start-up Agrilution aus München. Es hat einen vollautomatischen Gewächsgarten für die Wohnung entwickelt, den Plantcube. Von außen sieht er aus wie ein gängiger Einbaukühlschrank, von innen ist er ein Gewächshaus mit tageslichthellem LED-Kunstlicht, gleichmäßiger Luftfeuchtigkeit und für Pflanzen angenehmer Wärme. Mit Hilfe von zusätzlich vermarkteten Saatmatten können Frische-Fans Kräuter, Rucola, Spinat, Mangold oder Feldsalat in ihrer Wohnung ziehen.

Echte Perlen sind in der deutschen Start-up-Szene selten. Das Land ist vor allem im B2B-Sektor erfolgreich, aber Gründer mit diesem Fokus wandern oft in die USA aus. Ein typisches Beispiel ist der Big-Data-Spezialist Parstream aus Köln, der zunächst von US-VCs weiterfinanziert und schließlich von Cisco aufgekauft wurde. „Die Szene ist zu klein und konzentriert sich zu stark auf das Kopieren von Erfolgen“, so die Beobachtung von Thomas Andrae von Corporate Germany. Sein Tipp für Leute mit neuen Ideen: ab in die USA.

Voraussetzung für den Erfolg dieses Geschäftsmodells ist allerdings ein erfahrener Produzent, der eine Massenproduktion hochwertiger Indoor-Gewächshäuser bewältigen kann. Ein Fall für die bekannten Hersteller weißer Ware, mit denen Agrilution im Moment verhandelt. Wenn sie die Chance erkennen, können sie international mit völlig neuen Produkten Erfolg haben. Anderenfalls gibt es sicher Unternehmen im chinesischen Shenzen, die sich das zutrauen.