LOSGRÖSSE 1

Den PLM-Fahrplan konkretisieren
Die Fertigung physischer Industrieprodukte gleicht einem Spagat: möglichst individuell soll sie sein, Produkte bestenfalls am gleichen Tag ausliefern, natürlich zu Preisen der Massenproduktion. Wie Unternehmen hier vorgehen können: ein Ratschlag für die Strategieentwicklung und Tipps zur Umsetzung.
TEXT: GASTBEITRAG ADRIAN REISCH

Industrieunternehmen müssen sich stetig wandelnden Kundenanforderungen gerecht werden, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Eine Differenzierung über technische Produktfeatures hat als Alleinstellungsmerkmal längst an Reiz verloren. Kundenindividuelle Lösungen mit schnellen Lieferzeiten und zu wettbewerbsfähigen Preisen sind gefordert. Dazu müssen Prozesse effizient und über die gesamte Wertschöpfungskette laufen, also von der Anforderungsaufnahme und der Entwicklung über die Produktion und die Logistik bis hin zum Verkauf, zur Installation und zum Service eines Produktes.

Product-Lifecyle-Management(PLM)-Systeme sorgen für die entsprechende Vernetzung: Durch integriertes Product- Engineering-&-Lifecycle-Management fertigen Unternehmen Kundenlösungen individuell und bringen sie mit reduzierten Kosten und maximiertem Profit schneller an den Markt. Ein Vorteil für die meisten Fertigungsunternehmen: Längst arbeiten sie mit CAD (Computer-aided Design), CAM (Computer-aided Manufacturing) oder CAE (Computer-aided Engineering), nahezu überall kommen Enterprise-Resource-Planning(ERP)-Systeme zum Einsatz. Die Zusammenführung der Daten via PLM ist also gewissermaßen eine logische Konsequenz. Um trotz steigender Komplexität die Produkte effizient und kostengünstig zu realisieren, werden modulare Produktbaukasten nach dem Lego-Prinzip genutzt. Diese Baukästen beschränken sich nicht ausschließlich auf den mechanischen Teil der Produkte, sondern schließen Software und Elektrik mit ein. Infolgedessen müssen mechatronische Module als Teil des Produktbaukastens im PLM-System verwaltet werden.

VORAUSSETZUNG I:

STRATEGIEENTWICKLUNG

Die zugrundeliegende PLM-Strategie muss sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und die obersten Unternehmensziele unterstützen. Aus der PLM-Strategie werden dann konkrete Handlungsfelder zur Umsetzung eines PLM-Projekts abgeleitet. Klassischerweise enthält eine PLM-Strategie Elemente mit Bezug auf das Management der Produktkomplexität, die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Entwicklungs- und Produktionsstandorten sowie die Zusammenarbeit zwischen Forschung und Entwicklung sowie weiteren Bereichen wie Einkauf, Logistik oder Planung.

VORAUSSETZUNG II:

TECHNOLOGIEBASIS

Zur Umsetzung der PLM-Strategie sollten konkrete Handlungsfelder abgeleitet und auf Basis der Kriterien Aufwand für die Umsetzung, erwarteter Mehrwert und Wichtigkeit für die Strategie in einem Business-Case bewertet werden. Für die priorisierten Handlungsfelder wird dann ein Detailkonzept zur Implementierung einer übergreifenden PLM-Prozess- und -IT-Lösung erarbeitet. Diese Umsetzung erfolgt idealerweise stufenweise. So werden in vielen Fällen zunächst Handlungsfelder in den Bereichen Stammdaten-, Dokumenten-, Stücklisten- sowie Freigabe- und Änderungsmanagement konzeptioniert und umgesetzt. In den darauffolgenden Phasen geht es dann um die Implementierung von Produktbaukästen, um die Verknüpfung von Produktstruktur und Anforderungen, um die entwicklungsbegleitende Kostenkalkulation sowie um mechatronische Produktentwicklungsprozesse. Ein Tipp am Rande: Will man zu viel auf einmal umsetzen, drohen PLM-Projekte zu scheitern.

VORAUSSETZUNG III:

RESSOURCEN

Je nach Reifegrad der Unternehmen sollte die Umsetzung von PLM-Projekten auf drei bis sechs Jahre angelegt sein. Für das Gesamtprojektvolumen sollten Unternehmen im oberen einstelligen bis unteren zweistelligen Millionen- Euro-Bereich kalkulieren. In Großkonzernen sind Volumina im dreistelligen Millionenbereich nicht ungewöhnlich. Kosten für die Software fallen hier am stärksten ins Gewicht, also alles was in Sachen Lizenzgebühren, Subskriptions- und Wartungskosten anfällt. Zudem enthalten sind Kostenblöcke für externe Dienstleistungen bei der IT-Implementierung sowie der konzeptionellen Beratung. Um die entsprechenden Personalressourcen zu veranschlagen, bilden Unternehmen in der Regel fünf- bis zehnköpfige Kernteams aus Engineering und IT. Die Kernteams werden von Prozesseignern und sogenannten Key-Usern aus allen betroffenen Fachbereichen entlang der Wertschöpfungskette verstärkt. Normalerweise rechnen sich PLM-Projekte nach einem Zeitraum von vier bis fünf Jahren nach Projektbeginn, und die ersten Effizienzgewinne respektive Kosteneinsparungen beginnen sich zu amortisieren.

ERGEBNIS I:

BESSERE TIME-TO-MARKET

Unternehmen können ihre Produkte bis zu 50 Prozent schneller in den Markt bringen. Dies entspricht einer EBIT-Steigerung von bis zu 6 Prozent. Auch die Zusammenarbeit zwischen den F&E-Standorten in übergreifenden Projekten ist dank einheitlicher Prozesse und der Möglichkeit eines zentralen Datenaustauschs deutlich verbessert. Um mit neuen Produkten bereits sehr früh in dem Engineering nachgelagerten Prozessen arbeiten zu können, werden entsprechende Teile über eine Vorfreigabe vom PLM- ins ERP-System übertragen. So können schon frühzeitig Materialien systemgestützt bei Lieferanten bestellt und gefertigt werden – was die Produkteinführungszeit ebenfalls positiv beeinflusst.

ERGEBNIS II:

WENIGER KOSTEN, MEHR EFFIZIENZ

Die Produkte gelangen durch die PLM-Unterstützung aber nicht nur schneller, sondern durch Effizienzeinsparungen und die entwicklungsbegleitende Kostenkalkulation auch kostengünstiger in den Markt. Durch die Einführung IT-basierter Freigabe- und Änderungsworkflows für Materialien, Dokumente und Stücklisten laufen mechatronische Produktentwicklungsprojekte deutlich effizienter und mit weniger Fehlern ab. Erst nach Abschluss aller Systemtests in virtuellen und physischen Prototypen wird die gesamte Konstruktionsstückliste im PLM-System final freigegeben und an das ERP-System als Fertigungsstückliste übertragen. Die entsprechenden Produktdokumente werden in den jeweiligen Systemen operativ bearbeitet und nach erfolgter Freigabe mit einer digitalen Signatur zur finalen Dokumentation übertragen und zentral abgelegt. Die Vermeidung von manuellen Arbeitsschritten und die optimierte Suche in der zentralen Dokumentenablage führen nochmal zu Effizienzgewinnen von bis zu 50 Prozent. Des Weiteren erlaubt dieses Modell die frühzeitige Kalkulation der Kosten pro Anforderung sowie auch der Kosten für entsprechende Änderungen. Dadurch ist sichergestellt, dass die Produkte zu den geplanten Kosten entwickelt werden. Werden die Marktanforderungen besser getroffen, kann das Produkt auch länger im Markt verbleiben und trägt so wiederum zu einem profitablen Servicegeschäft bei.

ERGEBNIS III:

MEHR KUNDENFOKUS

Anforderungen werden künftig auf System- und nicht mehr auf Produktebene strukturiert erfasst und priorisiert. Dieser Gesamtblick über Mechanik, Elektrik und Software ist entscheidend, um wirklich die Bedürfnisse des Marktes punktgenau zu treffen. Erst dann werden aus den Anforderungen entsprechende Spezifikationen für Hardware, Software und Elektrik einzeln abgeleitet. Dieser Systems-Engineering- Ansatz erlaubt die Verknüpfung von Anforderungen über Funktionen und Logik mit dem physischen Produkt. So kann festgestellt werden, durch welche Module des Produkts die jeweiligen Anforderungen abgedeckt sind.

DR. ADRIAN REISCH leitet den Bereich Product- Lifecycle-Management bei Ernst & Young. Die Wirtschaftsprüfer sind Strategische Partner dieses Magazins und stehen der Redaktion zu ausgewählten Themen beratend zur Seite. Sie jedoch haben keinerlei Einfluss auf die Themenauswahl sowie die redaktionelle Unabhängigkeit des Magazins.