THE BIG SHIFT

Warum sich die Corporate- Venture-Strategien verändert haben
Alle wollen Start-ups, zumindest beteiligen sich immer mehr große Unternehmen hierzulande an jungen Firmen. Das haben sie zwar früher auch schon getan, heute gehen sie dabei aber anders vor. Warum sich Corporate-Venture-Strategien verändert haben: eine Einordnung.
TEXT: Eva Rossner

Haben Unternehmen im Moment zu viel Geld und zu wenige Ideen? Fast hat es den Anschein, denn in den vergangenen fünf Jahren haben deutsche Unternehmen 1,3 Milliarden US-Dollar in Corporate- Venture-Capital (CVC) investiert. Das geht aus einer im Mai dieses Jahres veröffentlichten Studie der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) hervor. Die Analysten untersuchten die Corporate-Venture(CV)-Aktivitäten großer Unternehmen seit 2010. Demnach haben sich zwischen 2010 und 2015 die globalen CVC-Investitionen mehr als verdoppelt (von 5,6 Milliarden auf 12,9 Milliarden US-Dollar). Warum interessieren sich große Unternehmen gerade jetzt für junge Firmen?

BUSINESS AS USUAL

„Akquisitionen sind für uns ein traditionsreiches Instrument, das wir bereits seit langer Zeit nutzen“, erklärt Gerhard Baum, Digitalchef des Technologiekonzerns Schaeffler. Dabei gehe es vor allem darum, Produkte in hoher Qualität schnell und erfolgreich auf den Markt zu bringen. Corporate Venture ist nichts Neues, wie Josh Lerner bestätigt. Er ist Professor der Harvard-Business- School und forscht zum Thema „Innovationsökonomien kreativer Organisationen“. Er argumentiert, dass große Unternehmen bereits seit Jahrzehnten schneller und vor allem kostenschonender arbeiten, wenn sie ihr Kapital in junge Technologieunternehmen stecken und sich so mit strategisch relevanten Informationen versorgen. Gebündelte CV-Aktivitäten, wie die von BCG untersuchten, beobachtet Lerner bereits in den späten 60er Jahren, Mitte der 80er Jahre und in den späten 90er Jahren. Sie alle hätten eines gemein, wie er sagt: Sie korrespondierten jeweils mit einem Boom des Venture- Capital-Marktes.

BIG SHIFT I:

CVC-AKTIVITÄTEN EMANZIPIEREN SICH

Mitte 2011 gab es jedoch einen Bruch und eine grundlegende Veränderung: Plötzlich stiegen die CVC-Aktivitäten von Unternehmen losgelöst von denen unabhängiger VC-Investitionen. Venture-Capital-Geber schwächelten geradezu, wie Lerner es formuliert, während Unternehmen mit ihren CVC-Aktivitäten immer stärker auf junge Unternehmen setzten. Mehr als 11 Prozent der VC-Dollar seien damals aus Corporate- Venture-Fonds geflossen, ein Ausmaß, das er seit der Dotcom- Blase 2000 nicht mehr beobachtete habe. Was Lerner daraus schließt: An den sinkenden VC-Investitionen sei die Finanzkrise schuld, private Investoren hätten einfach weniger Geld einsammeln können.

Das allein erklärt aber nicht das Ausmaß der gestiegenen CVC-Aktivitäten. Obgleich die VC-Branche im Rahmen der Finanzkrise eine Konsolidierung durchgemacht hat und seither relativ wenig klassisches Venture Capital „unterwegs“ ist, füllt das Kapital der Unternehmen diese Lücke nur teilweise.

BIG SHIFT II:

INHOUSEFORSCHUNG VS. MARKTDYNAMIK

Der Harvard-Professor führt den Anstieg der Corporate- Venture-Tätigkeiten vor allem auf einen zunehmenden Druck zurück, dem vorzugsweise Technologieunternehmen unterlägen. Sie müssten innovativer sein und vor allem schneller, um im globalen Wettbewerb zu bestehen, und das sei mit ihren Inhouse-R&D-Teams nicht (gänzlich) zu bewerkstelligen. Daher würden sie ihr Geld gerade jetzt mit anderen Investoren zusammenlegen und sich an Start-ups beteiligen, so Lerners Argumentation. Lerner beobachtet aber noch eine andere Motivation. Seiner Analyse nach ist nicht allein die Marktdynamik entscheidend, denn die gab es gerade in der Technologiebranche bereits seit 1980. Relevant seien die vorhandenen Ressourcen, denn traditionelle F&E-Teams seien nicht so sehr darauf spezialisiert, schnell und günstig etwas Neues zu entwickeln oder gar strategische Informationen bereitzustellen. Noch weniger hätten sie ein Auge dafür, Bedrohungen außerhalb des Unternehmens zu identifizieren. Lerner nimmt an, dass gerade CEOs aus Technologieunternehmen mit einer gut aufgestellten F&E-Mannschaft schlaflose Nächte hätten, weil sie sich fragten, warum sie von Technologien überrumpelt werden, von denen sie noch nie etwas gehört haben.

BIG SHIFT III:

MEHR BRANCHEN, MEHR TOOLS

Während früher eine ausgewählte Gruppe an Unternehmen ihr Geld gezielt in junge Firmen investierte, tun es heute fast alle – bis auf die Chemiebranche, wie BCG analysiert hat. In der Studie kamen die Berater zu dem Schluss, dass CV-Aktivitäten, die vormals am stärksten in Telekommunikations- und Technologieunternehmen stattfanden, derzeit branchenübergreifend zunehmen. Spannend ist vor allem der Blick auf die genutzten CV-Instrumente. Denn während bislang hauptsächlich der Einsatz von CVC bevorzugt wurde, diversifiziert sich das Portfolio seit 2011. Die Auswahl der Instrumente hängt direkt mit dem „Speed of Innovation“ zusammen, den ein Unternehmen auf die Straße bringen muss.

Das trifft auch auf den Technologiekonzern Schaeffler zu, wie Gerhard Baum bestätigt. Das Unternehmen habe mittlerweile eine ganze Reihe an Standardtools, die es in unterschiedlichen Varianten nutze. „Wir bewegen uns auf unterschiedlichen Start-up-Plattformen, unter anderem in München, Berlin und im Silicon Valley. Dabei geht es aber vorzugsweise um den Kontakt zu jungen Unternehmen.“ Sobald der Konzern das entsprechende Potential einer jungen Firma erkenne, halte man sich alle Optionen offen. Joint Ventures mit Forschungsinstituten seien ebenfalls zielführend, um gemeinsam mit eigenen Mitarbeitern Themen voranzutreiben. Man erhalte schnell Feedback und könne so zügig neue Dinge entwickeln, wie Baum erklärt.

„Wir nutzen Accelerating, das ist aber im Unternehmen angedockt. Dabei sollen interessante Investmentoptionen für den Fonds herauskommen, also letztendlich der Dealflow des Fonds gespeist werden“, erklärt Manuel Gerres das Toolset der Deutschen Bahn, deren Bereich Neue Digitale Geschäftsmodelle er leitet. Im November 2016 hat der Konzern die Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH gegründet. „Früher sollten die Angebote das Kerngeschäft verlängern, heute suchen wir auch Geschäfte abseits des klassischen Eisenbahn- und Mobilitätssektors“, erklärt Gerres die Bestrebungen des Konzerns. Er ist ebenfalls Geschäftsführer der neuen Tochtergesellschaft, in der alle Beteiligungsvorhaben gebündelt werden. Mit Start-ups könne der Konzern eine Lücke schließen und nahtlos Reisen und Transportwege bereitstellen, sagt er. Dazu arbeitet Gerres mit großen Partnern zusammen, künftig beispielsweise mit dem US-Accelerator Plug and Play. Gute Erfahrungen habe er ebenfalls mit Open-Data-Initiativen und Hackathons gemacht, sagt Gerres. Speziellere Investmentoptionen sondiert er derzeit und sucht feste Partner.

BIG SHIFT IV:

MASSIVER TECHNOLOGIESPRUNG

Nun ist fraglich, warum Strategen wie Gerres erst jetzt so richtig loslegen. Die großen Treiber der Digitalisierung wurden bereits 1998 gegründet, beispielsweise Google, die erste Suchmaschine kam kurze Zeit später auf den Markt. Natürlich gab es noch kein mobiles Internet, und die dazugehörigen Endgeräte fehlten ebenso. Das große Geschäft mit Daten war also noch den Suchmaschinenunternehmen vorbehalten. Als jedoch Smartphone und Cloud massenkompatibel wurden, führte das zu einer sprunghaften Nutzung von Onlinediensten – und offenbarte die Potentiale des Datengeschäfts. Das ist nicht erst 2016 passiert.

Allerdings müssen große Konzerne wie die Deutsche Bahn erst einmal die entsprechende Technologiebasis schaffen, um überhaupt mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Lange Zeit verdiente die Bahn ihr Geld mit der Bereitstellung von Infrastruktur und mit Lizenzgebühren für deren Nutzung. Die so angesammelten Daten waren über unterschiedlichste Silos verteilt, außerdem gab es weder Produkte noch die passende IT, um die Daten nutzen zu können. Das ist mittlerweile anders. Bereits seit 2009 gibt es Mobilitätsangebote der Bahn beispielsweise via App. Mittels Application-Programming- Interfaces (APIs) konnte der Konzern das riesige Datenkonstrukt nun zugänglich machen. „Das ist ein Datenschatz, der für Start-ups hochattraktiv ist“, sagt Gerres, „und den wir jetzt erst bündeln können – daher werden auch wir immer interessanter für Start-ups.“

CVC

Bei Corporate-Venture-Capital handelt es sich um Eigenkapital von nicht im Finanzbereich tätigen Firmen, das in eigene Ausgründungsprojekte oder in andere Start-up-Unternehmen investiert wird. CVC kann als Unterform des externen Corporate Venturing verstanden werden, das strategische Partnerschaften zwischen großen und kleinen, meist innovativen Unternehmen meint und daneben auch noch die Formen des Venture Nurturing, des Venture Spin-off und des New Style Joint Venture umfasst.

ABGRENZUNG ZU VC

CVC ist eine Variante des Venture-Capital-Geschäfts. Im Unterschied zu Venture-Capital-Gesellschaften werden aber mit CVC-Aktivitäten nicht nur finanzielle Renditen angestrebt; vielmehr soll auch ein Beitrag geleistet werden, um die strategischen Ziele der Muttergesellschaft zu erreichen. Darüber hinaus stammt das Kapital von der Muttergesellschaft, während VC-Gesellschaften üblicherweise externe Geldmittel eintreiben.

BIG SHIFT V:

KUNDENBEDÜRFNISSE BESSER ERKENNEN

Der Technologiesprung hat aber noch andere Implikationen, wie Philipp Göhre erklärt. Er ist Head of Strategy and Portfoliomanagement bei der Investmentholding Franz Haniel. „Der Technologiesprung der vergangenen Jahre veränderte vieles, allen voran die Möglichkeiten der Kunden, ihre Bedürfnisse unmittelbar zu äußern bzw. an die Unternehmen zurückzuspielen.“ Um hier auf dem richtigen Weg zu sein und Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, nutzt Haniel unterschiedliche Instrumente. Dazu muss man wissen: Die Holding selbst betreibt kein Corporate Venture, da es dabei in der Regel um Direktbeteiligungen geht, die eine Nähe zum eigentlichen Geschäftsbereich aufweisen sollten. „Grundsätzlich sind unsere Geschäftsbereiche in einem autonomen Modus, aber wir steuern über strategische Leitplanken. Zugleich unterstützen wir die Geschäftsbereiche aktiv in ihrer weiteren Entwicklung.“ Rund 50 Millionen Euro hat der Traditionskonzern bereitgestellt, das Geld wurde bereits in fünf verschiedene Fonds investiert, die jeweils über ein Dutzend Start-ups beinhalten. Diese Investments sind eng verbunden mit dem firmeneigenen Inkubator „Schacht One“. Mitarbeiter der verschiedenen Geschäftsbereiche des Konzerns können eine Zeit lang bei Schacht One mitarbeiten und so in Kontakt mit jungen Tech-Unternehmen treten.

BIG SHIFT VI:

TRIAL-AND-ERROR- PRINZIP STÄRKER NUTZEN

„Bei Schacht One schaffen wir das Angebot, dass die Geschäftsbereiche Ideen ausprobieren können – und wenn etwas nicht funktioniert, dann wirkt sich das nicht direkt negativ auf die Gesamtfirma aus“, wie Göhre erklärt, der ebenfalls Geschäftsführer des Inkubators ist. Das sei ein nicht zu unterschätzender Vorteil, denn in einem geschützten Raum könnten sich Unternehmen auch schneller von Fehlentwicklungen trennen. „Die Lebenszyklen von Produkten und Geschäftsmodellen haben sich stark verkürzt“, wie Göhre erklärt. Da helfe es, frühzeitig die erfolgreicheren Ideen von den nicht erfolgreichen zu trennen.

BIG SHIFT VII:

KEINE ZWEITE DOT-COM-BLASE

Der Schacht-One-Geschäftsführer sieht zwar Ähnlichkeiten zu den Dynamiken rund um die Jahrtausendwende. Damals führten der Anfang des Internets, des Mobiltelefons und die Entwicklung von Handheld-Computern zu einer regelrechten Euphorie, auf die hohe Gewinnerwartungen und Spekulationen auf steigende Aktienkurse folgten. Nach dem Platzen der Blase seien Konzerne deutlich zurückhaltender im Hinblick auf Direktbeteiligungen geworden, sagt Göhre. Allerdings hätten sich die Umstände geändert. Damals wäre es primär um Frontend-Digitalisierung gegangen. Heute sei man insbesondere technologisch ein gutes Stück weiter. „Die Dotcom-Blase ist lange her, die negativen Erfahrungen sind verarbeitet, und man sieht nun eher die Chancen anstatt der Risiken“.