Budgeting

Tipps zur Budgetierung von Digitale-Transformations- Projekten
Wie budgetiert man die Digitale Transformation?
TEXT: Boris Karkowski

Auch wenn man sich über den Umstand lustig machen kann, dass es zwar ganz viele 3- und 5-Jahres-Pläne in Unternehmen gibt, aber keine 4-Jahres-Pläne – so stellte dies doch nicht die Notwendigkeit, gar die Aussagekraft solcher Langzeitpläne in Frage. Jeder weiß, dass diese Pläne eh nie gänzlich (oder auch nur annä- hernd) eingehalten werden können, und dennoch gelten sie bis heute als Grundlage von Investitionsplanungen, Bonusvereinbarungen oder Personalschlüsseln. In einem relativ stabilen Geschäftsumfeld mit erwartbaren Werten, für die es zudem eine längere Historie gibt, sind solche „Mittel-“ oder gar „Langfristplä- ne“ unter allen Möglichkeiten die am wenigsten schlechte. Doch in einer Welt, in der nicht nur die F&E-Abteilung einen Schritt auf Terra incognita macht, sondern sukzessive auch das gesamte Unternehmen, wirkt diese Planung antiquiert.

Trial and Error, oder besser, frei nach Eric Ries: Build, measure, learn – der kontinuierliche Innovationsprozess hat sich durchgesetzt, auch als Weg für die digitale Transformation. Wer weiß heute schon, welche Technologien in drei Jahren nicht nur möglich sind, sondern sich auch durchgesetzt haben? Wer kennt die Pläne, die in mancher Garage gerade umgesetzt werden und das Spiel der gesamten Branche verändern könnten? Statt langwieriger Planungsprozesse und einer Entwicklung bis zur Serienreife werden heute kurze Innovationszyklen, die rasch auf das Feedback aus dem Markt oder das Erkennen der „Unmachbarkeit“ reagieren, gepriesen. Nur: Wie geht das zusammen mit den bisherigen Planvorgaben, den Notwendigkeiten eines CFOs, der seine Finanzierungsstrategie oder Budgets auch nicht unterjährig beliebig herauf- und herunterfahren kann, je nach Projekterfolg? Acht Tipps für die erfolgreiche Budgetierung von Projekten der Digitalen Transformation.


1. GESAMTBUDGET FÜR DIGITALE TRANSFORMATION DEFINIEREN

Als Richtgröße hat sich die Formel „1 Prozent des Jahresumsatzes sollte in Digitale Transformation investiert werden“, verbreitet. Damit ist jedoch nur ein – in größeren Unternehmen recht erhebliches – Gesamtbudget definiert. Angesichts der großen Unsicherheiten wäre es jedoch töricht, das gesamte Budget bereits über den Jahresverlauf festzulegen. Darum:

2. EINZELRISIKO AUF 10 PROZENT DES GESAMTBUDGETS MINIMIEREN

Machen Sie es wie ein Venture Capitalist, und allokieren Sie nicht mehr als 10 Prozent Ihres Gesamtbudgets zu einem frühen Zeitpunkt auf ein einzelnes Transformationsprojekt. Das bedeutet, dass Sie klare Zwischenziele definieren und erst nach Erreichung der Ziele über eine weitere Ressourcenallokation entscheiden. Alternativ können Sie diese stufenweise Investition auch auf parallel gestartete Projekte anwenden – um beispielsweise beim Scheitern eines Transformationsprojekts nicht bei null starten zu müssen. Allerdings sollten Sie besser in die BESTE Idee mit den BESTEN Leuten investieren. Und vor allem als Transformationsanfänger auch spätere Projektteams aus typischen Initialfehlern lernen lassen.

3. UNTERNEHMENSWEITINVESTIEREN

Digitale Transformation unterscheidet sich von vielen anderen Investitionsprojekten durch ihren genuin bereichsübergreifenden Charakter: Es geht eben nicht darum, eine neue Softwarelösung oder ein neues Angebot zu entwickeln, sondern darum, teamübergreifende Ansätze zu verfolgen. Sonst landen Sie sofort im bekannten Silodenken mit seinen engen Grenzen. Daher wäre es ideal, wenn sowohl das Investitionsbudget als auch das Projektteam von unterschiedlichen Unternehmensbereichen bereitgestellt würden.

4. ALLE KRITISCHEN FAKTOREN UND KOSTEN BERÜCKSICHTIGEN

Noch bevor das Projekt gestartet wird, sollten alle möglichen Kosten erhoben werden. Viele Projekte finden in einem abgeschlossenen Kosmos, beispielsweise einer Abteilung, statt. Bei Transformationsprojekten müssen jedoch die Anforderungen aller unterschiedlichen Beteiligten berücksichtigt werden. Das bedeutet auch, beispielsweise von Anfang an Sicherheits- oder Compliancevorgaben zu beachten. Auch sollte für einen späteren Roll-out die Integration mit bestehenden IT-Systemen bedacht werden – zumal in unterschiedlichen Abteilungen unterschiedliche Standards vorherrschen können. Auch sollten die versteckten Kosten nicht unterschätzt werden: Wie aufwendig wird es sein, betroffene Mitarbeiter auf die neue Lösung zu schulen; welche Researchkosten fallen an?

5. WELCHEN WERT BRINGT IHR TRANSFORMATIONSPROJEKT?

Was für die Kosten gilt – sie umfassend zu quantifizieren –, gilt auch für die Verbesserungen: Was bringt es – in Euro? Es geht also nicht nur um eine konkrete Definition der Ziele („Wir wollen 100 neue Kunden gewinnen.“), sondern auch um eine Quantifizierung beispielsweise der erwarteten Mehreinnahmen. Stellen Sie daher weniger die technischen Features oder neuen Produktmöglichkeiten in den Mittelpunkt als vielmehr einen bezifferten Mehrwert. Manches lässt sich nicht seriös in Cent und Euro beziffern (und muss es auch nicht werden) – doch seien Sie so konkret wie möglich. Je weicher Ihre Ziele („Gut für das Image“, „Zeigt uns als Innovationsführer“, „Müssen unsere ersten Schritte in Digitaler Transformation gehen“), desto schwieriger wird es am Ende, eine Aussage über Erfolg oder Misserfolg Ihres Projekts zu treffen und Lehren daraus zu ziehen.

6. BUDGETIERT – ODER DOCH NICHT?

Am Anfang steht bei der Digitalen Transformation die Idee. Und auch wenn sich mit einer überzeugenden Präsentation mögliche „Financiers“ begeistern lassen und dem Projekt grünes Licht geben, muss diese Zusage nicht viel gelten. Denn wenn es konkret wird – und sichtbar, welche Ver- änderungen auf die Bereiche zukommen –, werden die Bedenken lauter und konkret. Dies ist eine der schwierigsten Phasen: Zwar gibt es einen konkreten Investitionsplan für die 1. Phase, doch damit haben die Zweifler handfeste Munition bekommen: Was, wenn …? Wie soll …? Hier gibt es, damit das Projekt nicht stirbt, drei Hinweise:

  1. Nüchterne Analyse der Gegenargumente: Will jemand verzögern, ausbremsen, aussteigen – oder sind die Bedenken und Nachfragen vielleicht sogar zielführend?
  2. Wichtigste Ziele aus Sicht des Budgetgebers definieren lassen und mit den bestehenden Zielvorgaben abgleichen – gibt es Konflikte, unsaubere Definitionen etc.?
  3. Verdeutlichen, dass durch schrittweises Vorgehen die Risiken minimiert werden – und die weiteren Budgetfreigaben erst im Erfolgsfall erfolgen.

7. WAS IST AGIL – WAS BLEIBT STARR?

Schön, dass Sie und Ihr Projektteam sich auf ein agiles, iteratives Vorgehen geeinigt und die entsprechenden Budgetgeber an Bord geholt haben. Doch können Sie sich darauf verlassen, dass auch die beteiligten Prüfinstanzen schnell genug agieren? Sie werden im Projekt immer wieder auf Probleme stoßen, für die Sie zwar schnell eine Antwort hätten – die Sie aber wegen Planabweichung freigeben lassen müssen. Stellen Sie daher sicher, dass Sie nicht nur innerhalb des Budgets maximale Freiheiten haben, sondern auch bei Abweichungen fest definierte, kurzfristige Entscheidungen erhalten können. Dabei sollten Sie darauf achten, dass kleinere Abweichungen möglichst von Führungskräften entschieden werden können, die eng mit dem Projekt befasst sind – und dass Sie nicht jedes Mal das Okay aller Budgetgeber einholen müssen.

8. KONTINUIERLICHERPROZESS

Da das vormals starre Jahresbudget bereits in erfolgsabhängige Komponenten aufgebrochen worden ist, die den bisherigen Planungsrhythmen nicht mehr entsprechen, ist eine vollständige Loslösung von der Jahresplanung sinnvoll. Anfangs dürfte dies schwierig sein, da sich die längeren Planungsrhythmen für den Organismus Unternehmen bewährt haben. Doch warum nicht das Budget aus den Erträgen des Transformationsprojekts nähren? Dazu sollte vorab ein gewisser Prozentsatz – beispielsweise 15 Prozent – der Einnahmen, die das Transformationsprojekt generiert hat, für weitere Investitionen reserviert werden.