Die digitale Supply-Chain

Lieferketten in Lean, Agile und Leagile
Lange galt Lean Supply-Chain-Management (SCM) in vielen Branchen als optimal. Doch veränderte Kundenanforderungen verlangen eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit – die am besten durch agiles SCM erfüllt wird. Aber auch agiles SCM hat Nachteile, die „leagile“ Supply-Chains wettmachen können.
TEXT: Ingo Steinhaus

Bei einer Lieferkette nach Lehrbuch sind Lieferanten, Weiterverarbeiter und Händler wie Perlen auf einer Schnur hintereinander aufgezogen. Die Wirklichkeit sieht anders aus: Die Supply-Chain ist eher ein weitverzweigtes Netz, in dem viele Wege zum Kunden führen. Der Anspruch an die Beweglichkeit in der Supply-Chain wird höher. Die Unternehmen müssen sofort reagieren und rasch umplanen. Was bisher nur ein Kennzeichen der Modebranche und vielleicht noch der Unterhaltungselektronik war, wird zur allgemeinen Kundenanforderung: Abwechslung und Vielfalt sind gefragt, in kurzen Abständen müssen neue oder veränderte Produkte auf den Markt. Am Ende steht die Losgröße 1 (siehe CEDO Nr. 1)

Vollkommen neu sind weder diese Entwicklungen noch die Überlegungen, die Abläufe in der Lieferkette zu beschleunigen und zu optimieren. Ein wichtiges Konzept stammt aus den neunziger Jahren und tritt unter dem Label „Lean Supply-Chain“ auf. Es ist verwandt mit dem bekannten Prinzip der schlanken Produktion („Lean Production“). Dieses sieht eine möglichst effiziente Herstellung von Waren vor, die jede Art von Verschwendung vermeidet. So werden größere Lagerbestände zugunsten einer kurzfristigen, aber genau für den Verbrauch geplanten Anlieferung von Bauteilen aufgegeben. Die schlanke Lieferkette bedient eine gut vorhersagbare Nachfrage zu minimalen Kosten bei dauerhaft hoher Auslastung der Lieferkapazitäten. Ihre Stärke zeigt sie bei Standardgütern, zum Beispiel bei Gütern des täglichen Bedarfs.

Doch viele Waren sind Produkte mit kurzer Lebenszeit, etwa Bekleidung, aber auch Smartphones und andere innovative Hightechprodukte, bei denen die Nachfrage nur schlecht vorherzusagen ist. Dann kommt es auf eine hohe Beweglichkeit an, die auf kurzfristige Nachfrageschwankungen reagieren kann. Hier ist die „agile Supply-Chain“ gefragt – dabei wird das Vorprodukt erst bestellt, wenn der Auftrag vorliegt.

INNOVATIVE PRODUKTE ERFORDERN SCHNELLE REAKTIONEN AUF DEN MARKT

Agile Prozesse und damit auch die agile Supply-Chain haben viele Vorteile. Diese ist beweglich, weil sie inkrementell vorgeht und jederzeit den Pfad ändern kann. Damit kann sie in der Produktion viel besser individuellen Kundenwünschen und Marktschwankungen entsprechen als lange geplante, starre Verfahren. Diese beiden Merkmale sind deutlich an der agilen Lieferkette im Smartphone-Markt zu erkennen. Mal kommt ein Gerät für den Massenmarkt nicht bei den Kunden an, mal wird ein als Nischenprodukt geplantes Gerät plötzlich zum „In-Gadget“. Nun sollten die ausgelieferten Mengen in kürzester Frist angepasst werden. Beides ist nur möglich, wenn die gesamte Supply-Chain schnell herunterfahren oder auf den neuen Marktrenner umschwenken kann.

Mit einer agilen Supply-Chain kann die Produktion viel besser individuellen Kundenwünschen und Marktschwankungen entsprechen als lange geplante, starre Verfahren.

Neben der volatilen Nachfrage ist ein weiteres Merkmal innovativer Produkte der hohe Anspruch der Kunden an ihre Individualisierung, von unterschiedlichen Qualitätsstufen bis hin zu Varianten hinsichtlich Design, Farbgebung und verwendetem Material. Diese Entwicklung der Kundenwünsche hin zu mehr Vielfalt hat sich in den vergangenen Jahren verstärkt und auf immer mehr Produkte ausgeweitet.

Agile Supply-Chains funktionieren aber nur dann optimal, wenn die Bezugszeit der Vorprodukte oder Rohstoffe kurz ist (oder die Geduld der Kunden lang). Angesichts der geringen Vorlaufzeiten in der IT-Hardware ist es keine Überraschung, dass Dell einer der Pioniere der agilen Supply-Chain war. In vielen Bereichen ist aber weder das eine noch das andere der Fall. Eine Lösung wäre dann eine Vorratslagerung aller möglichen Vorprodukte – mit entsprechendem Ressourcenverschleiß von Finanzen und Lagerplatz. Dies ist genau das, was Lean SCM zu Recht vermeiden soll.

BEST OF BOTH WORLDS: LEAGILE

„Idealerweise versuchen Unternehmen, sowohl die Vorteile des Lean- als auch des Agile -Ansatzes bei der Gestaltung der Supply-Chain umzusetzen“, beschreibt Bodo Möslein-Tröppner aktuelle Entwicklungen. Der Wissenschaftler aus Ravensburg stellt fest, dass in vielen Unternehmen eine „leagile Supply-Chain“ entsteht: Ein Teil der Supply-Chain wird lean, der Rest agil gestaltet.

Die Supply-Chain versucht möglichst lange, lean zu sein. Und erst, wenn es gar nicht anders geht, wird sie in eine agile Supply-Chain überführt. Beide Spielarten trennen sich am sogenannten Kundenentkopplungspunkt. 

Ein Teil der Supply-Chain wird lean, der Rest agil gestaltet.

„Der schlank-agile Prozess ist so gestaltet, dass bis zum Kundenentkopplungspunkt die Lean-Prinzipien dominieren“, sagt der Ravensburger Forscher. „Danach werden Schwankungen hauptsächlich mit frei einsetzbaren (agilen) Pufferkapazitäten abgefangen.“ Wie sich dieser Punkt bestimmen lässt, hängt sehr stark von den Produkten und Herstellungsprozessen ab. So sind beispielsweise Bekleidungshersteller dazu übergegangen, ungefärbte Produkte herzustellen und sie erst kurz vor der Auslieferung einzufärben und zu bedrucken. Mit dieser Vorgehensweise können sie agil auf die kaum vorhersehbare Nachfrage nach Farben und Mustern eingehen.

Der Vorteil dieser leagile Supply-Chain liegt auch im Zeitgewinn: Mit der Produktion muss nicht so lange gewartet werden, bis die ersten Vorprodukte geliefert worden sind, sondern es kann gleich begonnen werden. Daher wird die leagile Supply-Chain auch als „Hinauszögern“ des agilen Prozesses bezeichnet.

LOGISTIKPROZESSE WERDEN SCHNELLER UND BEWEGLICHER

Die agile wie auch die leagile Supply-Chain stellen erhebliche Anforderungen an Lieferanten, Hersteller und Logistikunternehmen. Sie können nur effizient und agil sein, wenn sie vernetzt und transparent sind. Alle Unternehmen einer Lieferkette müssen untereinander in Verbindung stehen und Daten austauschen, so schnell und genau wie möglich. Möglich wird das durch Digitalisierung. Angefangen hat das Ganze bereits in der Lean Supply- Chain. Ein Beispiel: Schon seit gut einem Jahrzehnt werden in vielen Lagern sogenannte Pick-by-Voice-Systeme benutzt. Sie unterstützen die Lagerarbeiter beim Kommissionieren, indem sie die Aufträge über ein Headset ansagen. Die Vorteile: Die Computerstimme gibt unmissverständliche Anweisungen, und die Mitarbeiter haben jederzeit beide Hände frei. Der nächste Schritt ist dann „Pick by Robot“. So hat der Logistikexperte SSI Schäfer bereits 2010 einen Kommissionierungsroboter eingeführt, der als „Pickzelle“ in jedes teilautomatisierte Lager integriert werden kann. Zugleich kann er auch Waren verpacken oder Retouren bearbeiten. Einen etwas anderen Ansatz verwirklicht das Münchner Start-up Magazino. Es stellte vor wenigen Monaten den Pickroboter Toru vor, der selbsttätig durch traditionelle Regallager fährt, mit einem Greifarm Objekte herausnimmt und sie dann zur Versandstation bringt.

Sie können nur effizient und agil sein, wenn sie vernetzt und transparent sind.

Generell ist in der Lagerhaltung der Einsatz moderner Technologien weit fortgeschritten, sogar beim Nachschub von Kleinteilen am Arbeitsplatz. Würth Industrie Service bietet schon seit mehreren Jahren C-Teile-Behälter an, die ein optisches Bestellsystem besitzen. Es ermittelt per Kamera Füllstands-, Zähl- und Bestellinformationen und überträgt sie an das Warenwirtschaftssystem.

ETABLIERUNG NEUER TECHNOLOGIEN IST NICHT EINFACH

Solche Verfahren helfen, die Geschwindigkeit in der Supply-Chain zu erhöhen. Sie senken den Anteil von Handarbeit und "Papierprozessen" noch weiter, Behälter und Software erfüllen einen Teil der Arbeit selbsttätig.

Doch die neue Herausforderung liegt in der deutlich stärkeren Verzahnung mit den Lieferanten. Idealerweise steht schon zum Auftragseingang fest, welche Vorprodukte und Rohstoffe benötigt werden, in welchem Umfang sie bereits am Produktionsort vorliegen und wie lange gegebenenfalls ihre Bezugszeit wäre. Dazu gehört aber auch, alle Vorprodukte und Rohstoffe lückenlos zu erfassen und die Möglichkeiten des einfachen Trackings innerhalb und außerhalb der Produktionsstätte zu nutzen. Gerade bei komplexen Lieferketten keine einfache Aufgabe.

Strategien für die Supply Chain

Zu den Vorreitern gehört bereits die Automobilindustrie, die schon länger auf den Markttrend zu mehr Vielfalt reagieren muss. Bereits seit längerem nutzt der VW-Konzern die Funktechnik RFID (Radio Frequency Identification) in Track-Trace-Lösungen für Fahrzeuge, Mehrwegbehälter und Bauteile. Inzwischen wird RFID auch für die lückenlose Dokumentation in der Entwicklung eingesetzt. Da jedes Bauteil mit einem RFID-Tag ausgestattet ist, entsteht bei einem Scan des Prototyps in einer speziellen Funkschleuse eine Dokumentation der eingesetzten Teile und ihres Entwicklungsstandes. An der Umsetzung des Projekts „Gläserner Prototyp“ beteiligt VW außerdem Audi und Porsche sowie gut 300 Zulieferer – anders wäre die „RFIDisierung“ der Bauteile nicht zu leisten gewesen. Das Fernziel ist der Einsatz von RFID für die Serienproduktion.

Doch bis dahin muss VW-Projektleiter Malte Schmidt noch Aufbauarbeit leisten, da zahlreichen Lieferanten das RFID-Thema wenig bekannt ist. Dies zeigt, dass die Etablierung neuer Technologien nicht einfach ist. „Viel Zeit und Kraft ist erforderlich, um diese Strukturen auf zukünftige Trends einzustellen“, betont Schmidt. Und neuartige Hardware ist nur die eine Seite der Medaille, auch die Nutzung moderner Softwaretechnologien lässt zu wünschen übrig. Die Logistik steht hier noch am Anfang, wie eine Studie des IT-Beratungsunternehmens Capgemini ergab. Cloudanwendungen werden demnach nur zögerlich eingesetzt, ebenso wie Datenanalysetools oder Collaboration- Software. Gerade das Thema Cloud ist hochsensibel: Wer gibt schon gern die Grundlagen seiner Produktion auf Server, auf die unterschiedlichste Externe Zugriff haben?

EREITSCHAFT ZUR VERÄNDERUNG DER PROZESSE IST GEFRAGT

Die notwendigen Werkzeuge bei Hardware wie Software sind dabei durchaus vorhanden. So gibt es beispielsweise von der italienischen TXT Group eine webbasierte Collaboration-Lösung speziell für die Lieferkette. Sie bietet ein Workflowmanagement für die kooperative Produktion, Logistik und Lagerverwaltung. Andere Lösungen kommen aus Deutschland, etwa vom Dortmunder Start-up Catkin: Es hat eine Plattform für die Vernetzung von Unternehmen, Kunden und Dienstleistern entwickelt. Dabei kommen zahlreiche digitale Tools wie mobile Apps und ein automatisches Auftragsmonitoring mit GPS-Verfolgung zum Einsatz.

Aller Zurückhaltung zum Trotz – die Nase vorn haben wird das Unternehmen, das die eigene Supply-Chain optimal in Lean-, agile und leagile Elemente aufgeteilt hat. Und das es geschafft hat, alle Zulieferer in das System einzubinden. Denn Insellösungen sind zu langsam, zu teuer, zu aufwendig.