Die neuen Gesschäftsmodelle

Wie „Freemium“, „Collaborative Consumption“ oder „Dynamic Pricing“ ihren Weg in die B2B-Welt finden.
Die Digitalisierung hat in der B2C-Wirtschaft ganz neue Geschäftsmodelle ermöglicht: Autos werden nicht mehr gekauft, sondern geteilt; Leistungen verschenkt und Produkte von Kunden entwickelt. Doch wie lassen sich diese Businessmodelle auf die B2B-Welt mit ihren engen Kundenbeziehungen, Nischenmärkten und komplexen Produkten übertragen?
TEXT: Boris Karkowski

Auch in der B2B-Wirtschaft geht die Angst um, dass das eigene Geschäft obsolet werden könnte. Dabei sind es gar nicht so sehr die Sorgen vor technischen Neuentwicklungen – diese Gefahr bestand schon immer. Die Furcht besteht vielmehr vor neuen Geschäftsmodellen, die durch die Digitalisierung erst entstanden sind. So zeigt Airbnb eindrucksvoll, wie man ohne eigenes Bettenkontingent zum Übernachtungsriesen werden kann, weil bislang ungenutzter Raum zur Verfügung gestellt wird. Uber macht in einem ähnlichen Modell aus Autofahrern Taxifahrer. Tatsächlich lassen sich insbesondere zwei Modelle beobachten: Professionelle Anbieter werden durch Laienbieter mit Eh-da-Kosten ersetzt; und bestehende Zwischenhändler und Vermittler werden ausgeschaltet, weil entweder neue Zwischenhändler mit eigenen Plattformen dazwischendrängen oder Anbieter und Kunde direkt zusammenkommen.

Bislang haben sich diese neuen Geschäftsmodelle fast nur in der B2C-Welt durchgesetzt. Die Erklärung dafür ist einfach: Startups müssen möglichst hochskalierbare Geschäftsmodelle entwickeln, wenn sie eine ausreichende Finanzierung einsammeln wollen. Denn VCs – siehe CEDO #1/2016, Seite 16 ff. – haben eine niedrige Trefferquote und müssen mit den wenigen Erfolgsunternehmen ihren Einsatz vervielfachen, um eine auskömmliche Rendite auf den Gesamtfonds auszahlen zu können. Und in der B2C-Welt sind die Skalierungsmöglichkeiten angesichts der schieren Kundenzahl deutlich größer.

Doch drei Entwicklungen werden in nächster Zeit dafür sorgen, dass auch die B2B-Welt den Druck der neuen Geschäftsmodelle spürt: Erstens suchen Kapitalgeber deutlich intensiver in der B2B-Welt nach neuen Beteiligungsmöglichkeiten, weil die Geschäftsmodelle in der B2C-Welt derzeit ausgereizt scheinen und die Bewertungen hoffnungsvoller B2C-Start-ups wenig Phantasie lassen. Zweitens sind die Erfolgsmodelle im Konsumentenbereich so gut analysiert und dokumentiert, dass die Kosten einer Adaption – bis hin zur dahinterliegenden Technologie – gesunken sind und damit auch bei geringeren Skaleneffekten attraktiv sein können. Und drittens haben sich die Privatkonsumenten inzwischen an die Vorteile neuer Geschäftsmodelle gewöhnt und entwickeln eine entsprechende Erwartungshaltung auch in der Geschäftskundenbeziehung (So auch der Trend zur Individualisierung: siehe Titelthema in CEDO #1/2016, „Losgröße 1“, S. 6 ff. ). Natürlich wird es auch in der B2B-Welt, die deutlich kleinteiliger, komplizierter und anspruchsvoller ist als die B2C-Wirtschaft, viele Bereiche geben, die in absehbarer Zeit keine Disruption befürchten müssen. Aber wer will sich guten Gewissens darauf verlassen? Besser, man beginnt selbst mit der Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, beispielsweise als Erweiterung bestehender Ansätze.

 


DAS VERGLEICHS PORTAL

Wenn Sie heute eine Zeitschrift oder andere Publikation drucken wollen und ein vertrauensvolles Verhältnis zu Ihrer Druckerei haben, gibt Ihnen diese Hinweise, wie Sie Druckkosten sparen können. Meist wird Sie Ihnen raten, ein Papier zu wählen, das die Druckerei en gros einkauft – beispielsweise für einen Großkunden. Einen Teil des Einkaufsvorteils gibt sie an Sie weiter. Dann wird Sie Ihnen empfehlen, in einem bestimmten Zeitraum drucken zu lassen, in dem die Druckerei typischerweise Leerlaufzeiten hat. Diese Informationen erhalten Sie in der Regel aber erst im direkten Austausch mit der Druckerei. Typischerweise fragen Sie aber bei einem allgemeinen Preisvergleich nur Auflage und Ausstattung ab. Die Möglichkeiten für neue Spieler auf dem Markt liegen auf der Hand: Hilfreich wäre eine Preisvergleichsplattform, auf der Sie aktuelle Druckaufträge abfragen lassen können. Verbunden mit einer Bewertungsfunktion durch vorherige Kunden, würden Sie einige Zeit sparen; Druckereien könnten neue Kunden gewinnen. Tatsächlich gibt es das längst; doch die Möglichkeiten neuer Geschäftsmodelle sind dabei noch nicht im Ansatz ausgereizt. Beispiel Dynamic Pricing.


GESCHÄFTSMODELL DYNAMIC PRICING

Wenn Sie heute einen Flug buchen, ist der Preis nicht allein von fixen Faktoren wie Flugdistanz oder Monopolstellung auf einer Linie abhängig. In der Regel kommen Faktoren, die auf langjährigen Erfahrungen basieren, hinzu: So sind Morgen- und Abendflüge von einer deutschen Metropole zur nächsten in der Tendenz deutlich teurer als Mittags- oder Spätflüge. Doch erst das Dynamic Pricing sorgt dafür, dass ein Preisoptimum gefunden wird: Je nach realer Nachfrage verändert sich der Preis in Echtzeit. Bislang sind die Algorithmen dafür zumindest von außen betrachtet relativ simpel: Je stärker ein Flug ausgebucht ist, desto teurer wird er – erst recht, wenn er bald stattfindet. Dahinter stecken einfache Annahmen wie: „Die Kosten sind durch die bisherigen Mitfliegenden gedeckt, durch einen hohen Preis ist mehr zu gewinnen als zu verlieren“, oder: „Wer so kurzfristig bucht, dem ist der Flug wichtig; entsprechend hoch dürfte die Ausgabebereitschaft sein.“ Viele Fluggesellschaften haben mit den volatilen, nachfrageabhängigen Preismodellen sehr gute Erfahrungen gesammelt und ihre Umsatz- Auslastungs-Quote verbessern können. Mit intelligenteren Algorithmen und der Einbindung von Big Data wird es künftig gelingen, die Angebotspreise noch feiner auszusteuern und damit Umsatz und Auslastung zu optimieren. Am Ende stehen nicht nur für jeden Flieger individuelle Preise, sondern auch für jeden Kunden. Schon heute, berichten beispielsweise iPhone-Nutzer, würden ihnen manche Onlineshops höhere Preise anzeigen als dem Kollegen mit dem PC. Bestandskunden, die schon länger nicht mehr gebucht haben, könnten mit einem günstigen Preis wieder angelockt werden usw. 

Am Ende stehen nicht nur für jeden Flug individuelle Preise, sondern auch für jeden Kunden

Professionelles Dynamic Pricing findet in der B2B-Welt nur sehr zurückhaltend statt. Fixe Preislisten mit Standard-Rabattstaffeln sind Usus. Doch Verkäufer passen Preise schon an: Wie hoch liegt die „Ausgabebereitschaft des Kunden“; welchen „Gesamtumsatz mit dem Kunden“ erzielte das Unternehmen bislang; wie werden psychologische Preisgrenzen möglichst eingehalten? Etc. 

Dies geschieht aber selten systematisch, sondern ist vom einzelnen Verkäufer abhängig. Dabei ist der Weg zum automatisierten Dynamic Pricing recht einfach und verlangt im ersten Schritt nur eine Verbindung von Sales-Team und Produktion. Danach berichtet die Produktion tagesaktuell über ihre Auslastung: Welche Maschinen und Mitarbeiter haben wann noch Kapazitäten frei, so dass zum Beispiel aufgrund der Eh-da-Kosten eines Mitarbeiters geringere Fixkosten anfallen? Eine detailliertere Produktionsübersicht würde zudem Hinweise geben über Rüstzeiten und -kosten, die bei einem ähnlichen Auftrag geringer ausfielen. Tatsächlich scheint dies vor allem erst einmal Aufwand im Sales-Team zu verursachen: Verkäufer müssen Produktionsgrundlagen verstehen und bieten dem Kunden nicht mehr nur einen von dessen Spezifikationen abhängigen Preis an, sondern etliche unterschiedliche. IT-Lösungen können hier aber viel Unterstützung bieten; ob in der Sales-gerechten Darstellung der Produktionssituation oder durch einfache Sortiermechanismen für die Kundenverhandlung wie: „Welche Priorität hat der Kunde? Preis? Spezifikationstreue? Zeit?“. So stehen am Ende vielleicht nur noch ein oder zwei Preisangebote. 

In einem zweiten Schritt könnte die flexible Preisanpassung Informationen über den potentiellen Käufer berücksichtigen. Typische CRM-Systeme umfassen bislang nur die gemeinsame Historie mit dem Kunden. Doch sie sind nicht auf ungewöhnliche Querverbindungen ausgelegt: Sind montags tendenziell höhere Margen zu erzielen als freitags? Welche Faktoren sind für welchen Kundentypus ausschlaggebend? Wie sind Kundentreue/ Folgeaufträge und Initialpreis für einen Neukunden miteinander korreliert? Diese Informationen werden Sie wahrscheinlich nicht aus Ihrem CRM-System holen können – aber Ihre Verkäufer werden, einmal danach gefragt, manche interessante Korrelation feststellen können. Diese gilt es dann zu testen, beispielsweise auch durch Aufnahme in das CRM-System.

Der dritte Schritt zum Dynamic Pricing wäre eine Bündelung der Nachfrage. Dies setzt nicht nur eine Verbindung des Sales- Frontends mit der Produktion voraus, sondern ein Onlineshop-ähnliches Frontend, das der potentielle Kunde direkt einsehen kann. Um auf die Druckerei zurückzukommen: Eine faire Druckerei empfiehlt aus Kostengründen das Papier, das ein Großkunde bereits nutzt. Doch warum könnte sie nicht auf der eigenen Website klar benennen, welche Papiere bereits von Kunden gekauft werden und wie viel Nachfrage es noch bis zu welcher Deadline braucht, bis sich ein Papier verbilligt? Sollte sich im Nachhinein, etwa durch andere Aufträge, der Papierpreis verbilligen, könnte dies durch Leistungsgutschriften allen Kunden zugutekommen. So könnten Kunden animiert werden, weitere Druckaufträge mit einem bestimmten Papier einzuwerben, oder sich in der Hoffnung auf spätere Ersparnis doch für eine teurere Lösung entscheiden.


GESCHÄFTSMODELL COLLABORATIVE CONSUMPTION

Bis zur Collaborative Consumption – mehrere Konsumenten teilen sich ein Gut oder eine Dienstleistung – ist es dann auch nicht mehr weit. Bündeln heute im B2B-Bereich genossenschaftliche Einkaufsgemeinschaften die Nachfrage unterschiedlicher kleiner Player, um bei den Produzenten mit der Nachfragemacht „der Großen“ mithalten zu können, übernehmen Onlineplattformen in einigen B2C-Segmenten bereits diese Rolle. Letztlich ist das Geschäftsmodell Kickstarter nichts anderes: Produziert (und gekauft) wird erst, wenn ein ausreichendes Volumen an Bestellungen eingegangen ist. In der Regel liegt nur ein Prototyp vor, manchmal nicht einmal das. Das ist Standard in vielen Zulieferbetrieben: Im Gespräch mit dem Kunden wird ein Prototyp skizziert, mit dem Prototypen geht der Zulieferer anschließend auf Kunden- Roadshow. Diesen Prozess aber – beispielsweise in einem geschlossenen digitalen Raum – auf eine entsprechende Plattform zu bringen hätte gleich zwei Vorteile: Erstens können ohne großen Aufwand bestehende wie potentielle Kunden über Entwicklungsfortschritte mit unterschiedlichen Preisen („Frühbuchertarif“ – auch hier wieder: dynamische Preisgestaltung) informiert werden. Zweitens können die interessierten Kunden mit Veränderungsvorschlägen in einem transparenten Prozess die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Produkts schon in der Genese erhöhen.

Das Geschäftsmodell der Collaborative Consumption geht aber noch weiter – wie das Beispiel Carsharing zeigt: Konsumenten verzichten auf das eigene Auto, aber nicht auf individuelle Mobilität. Dafür zahlen sie einen monatlichen Fixbeitrag und ein verbrauchsabhängiges Entgelt. Eine Übertragung des Modells auf den B2B-Bereich ist allerdings deutlich schwerer vorzustellen – auch wenn sich Investitionsgüter wie Maschinen theoretisch anböten. 

Produziert wird erst, wenn ein ausreichendes Volumen an Bestellungen eingegangen ist

Um den „Immer-wieder-mal“-Bedarf zu decken, ließe sich aber tatsächlich vorstellen, dass in externen „Maschinenzentren“ eine Vielzahl solcher Produktionsmöglichkeiten vorgehalten und gegen Fixum plus Nutzungsgebühr genutzt werden können. Dies wäre sowohl günstiger als eine Eigenanschaffung als auch günstiger als eine einmalige Fremdmiete – würde, um im Bilde zu bleiben, preislich also irgendwo zwischen Autobesitz und Autoanmietung liegen. In der Praxis ist das Modell angesichts der Vielzahl von Anforderungen an Produktionsmaschinen (und der mangelhaften Anbindung an bestehende Produktionsketten) sowie der Immobilität der Maschinen nicht vorstellbar.

Ganz anders mag es jedoch in einigen Jahren beispielsweise bei einer weiteren Entwicklung des 3-D-Drucks aussehen. Dann könnten in einem ersten Schritt Prototypen in professionellen 3-D-Druck-Zentren, die die notwendige Entwicklungsinfrastruktur und Logistik vorhalten, produziert werden. In einem zweiten Schritt könnten bestimmte, erratisch anfallende Produktionsabläufe ausgelagert werden. Bis dahin wird aber noch einige Zeit vergehen – und ob sich lokale Produzenten tatsächlich nicht, ähnlich wie in einem Ärztezentrum, zusammenschließen, um besonders teure Maschinen gemeinsam zu erwerben, wird sich dann zeigen. Anders als im B2C-Segment drängt sich das Geschäftsmodell Collaborative Consumption im professionellen Bereich nicht unbedingt auf.


GESCHÄFTSMODELL FREEMIUM

Gerade bei Standardsoftware – auch im professionellen Bereich – haben sich Geschäftsmodelle durchgesetzt, die kostenlose Elemente enthalten. So wird häufig eine Betaversion (einem Teil) der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Der Hersteller spart dadurch teils erhebliche Entwicklungskosten, da sein Produkt in einer großen Vielzahl von Arbeitsumgebungen kostenlos getestet wird. Für die Betaversion geben Hersteller weder Garantien ab noch bieten sie eine Produktunterstützung. Nach Ende der Testphase erlischt meist die Nutzungsmöglichkeit. Die Kunden nutzen das Angebot trotz dieser Einschränkungen, weil es nicht nur die kostenlose Benutzung eines ansonsten meist teuren Produkts erlaubt, sondern bislang ungekannte Produkteigenschaften zur Verfügung stehen. Andere Beispiele für Freemium-Produkte sind klassische Basisversionen mit eingeschränkten Leistungen – erst die Freischaltung erlaubt die volle Nutzung der Möglichkeiten. Freemium bietet dem Kunden die Möglichkeit, ein neues Produkt quasi „risikolos“ kennenzulernen – und erst nach dieser Testphase oder bei weitergehender Nutzung zu zahlen.

Für die B2B-Wirtschaft waren Freemium-Modelle bislang praktisch kaum nutzbar, weil die Transaktionskosten zu hoch sind. Auch sind wenige Produkte modular aufgebaut, und noch seltener lässt sich die Zu- oder Abschaltung von Modulen vom einstigen Verkäufer steuern.

Je mehr die Software zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor werden wird, desto realistischer wird das Szenario „subventionierter“ Hardwareangebote

Mit der Digitalisierung der Produktion ergeben sich jedoch ganz neue Möglichkeiten für Freemium- Geschäftsmodelle. Denn die Leistungsfähigkeit von Maschinen wird immer stärker durch die Software bestimmt werden. So wird ein Freemium-Modell für die Basis-Steuerungssoftware angeboten – wer jedoch eine für seine Branche passendere Bedienoberfläche nutzen möchte, muss extra zahlen. Oder wer die Leistung seiner Hardware optimieren will, zahlt für das Update der Software. 

Ob Maschinenbauer einmal so weit kommen, ihre Hardware kostenlos abzugeben, darf bezweifelt werden. Doch je mehr die Software zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor werden wird, desto realistischer wird das Szenario „subventionierter“ Hardwareangebote – Amazon macht es mit Kindle oder FireTV vor.

Ein anderer Angang könnte der Open-Source-Ansatz sein: Statt die Software für die Maschinensteuerung unter Verschluss zu halten, könnte der Quellcode freigegeben werden. Das hätte den Vorteil, dass eine Vielzahl „unbezahlter“ Programmierer neue Einsatzmöglichkeiten der Maschine programmieren könnten – und somit die Hardware für eine größere Kundenzahl attraktiver wird. Zum anderen gibt es neue Einnahmequellen: Besonders erfolgreiche Softwarelösungen werden vom Hersteller mit seinen höheren Qualitätsanforderungen und Gewährleistungen „lizenziert“ und an Kunden verkauft, die Open-Source-Lösungen misstrauen. Verkäufer und Programmierer würden den Erlös entsprechend aufteilen.