Personal

DISRUPTIVE HR oder: Anders ist nicht unbedingt besser
Digitale Transformation, so ist immer wieder zu lesen, erfordert auch ein radikales Umdenken in der Führung. Tatsächlich zeichnen sich etliche Digitalunternehmen nicht nur durch neue Geschäftsmodelle oder technologische Lösungen aus, sondern durch ebenso disruptive HRStrategien. Doch viele innovative HR-Ansätze bestehen den Praxistest nicht, wie der folgende Überblick zeigt.
TEXT: Boris Karkowski

MINDESTEINKOMMEN 70.000 US-DOLLAR

Die Geschichte von Dan Price, Gründer und CEO des Kreditkartendienstleisters Gravity Payments, ging um die Welt: Vor rund einem Jahr beschloss er, dass das Mindesteinkommen seiner Mitarbeiter innerhalb von drei Jahren auf 70.000 US-Dollar Jahresgehalt festgelegt werde.

Das Experiment ging schon innerhalb weniger Monate schief

Sein Kalkül: Laut einschlägiger Psychologie-Literatur hat der Mensch bei rund 70.000 US-Dollar genügend Geld, um glücklich zu sein. Glückliche Mitarbeiter seien treue, motivierte, zuverlässige Mitarbeiter. Mehr als die Hälfte seiner 120 Mitarbeiter bekam durch die Neuregelung mehr Gehalt, jeder Vierte erhielt gar eine Gehaltsverdoppelung. 

Das Experiment ging schon innerhalb weniger Monate schief: Price verlor nicht nur einen Teil der besser qualifizierten Belegschaft, weil die nun (etwas) mehr als wenig qualifizierte Jobanfänger verdiente und sich darüber ärgerte. Dan Price reduzierte sein eigenes Einkommen von rund 1,1 Millionen auf ebenfalls 70.000 US-Dollar, um den Gehaltskostenanstieg abzufedern. Kritiker warnen, die in den Folgejahren weiter steigenden Gehaltskosten könnten Gravity Payments, dessen Marge überschaubar ist, überfordern.

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Eine globale Imagekampagne für Dan Price und Gravity Payments, allerdings zu einem sehr hohen Preis. Aus naheliegenden Motivations- und Finanzgründen nicht zur Nachahmung empfohlen. Besser besondere Talente (in Sachen Gehalt) auf die Überholspur setzen.

HIERARCHIEFREIES ARBEITEN

Holacracy, deutsch Holokratie, heißt die vielversprechende neue Organisationsform. Verbunden mit der „umfassenden Herrschaft“ ist die Hoffnung, auch in komplexeren, größeren Unternehmen eine lösungsorientierte und dabei Funktionsbereiche und Hierarchien übergreifende Firmenstruktur gefunden zu haben. Statt starrer Hierarchien und Abteilungssilos gibt es eindeutige Rollenzuweisungen, die einen übergeordneten Manager überflüssig machen sollen. Dabei ist das Regelwerk von Holacracy deutlich strukturierter, als es in Unternehmen typischerweise der Fall ist. Die Vorteile liegen auf der Hand: schnelle, lokale Entscheidungen statt eines langwierigen „Hierarchietreppe rauf, Hierarchietreppe runter“. Permanente Bewertung und gegebenenfalls Anpassung der eigenen Strukturen statt vor Jahren festgelegter Hierarchien. Gleiche Regeln für alle, ob CEO oder Projektmitarbeiter. Dadurch keine Innenpolitik, sondern transparente Ergebnisorientierung. Holacracy scheint die Antwort für eine agile Welt der immer kürzeren Entwicklungsund Herstellzyklen zu sein.

Leider hat sich in der Praxis recht schnell gezeigt, dass etliche Mitarbeiter mit dem System überfordert sind. Prominentestes Beispiel ist der Online-Schuhhändler Zappos mit rund 1.500 Mitarbeitern. Auch ein Jahr nach dem Startschuss für Holacracy lebten im Unternehmen das bisherige und das neue Organisationssystem nebeneinander. Jeder siebte Mitarbeiter nahm ein Ausstiegsangebot an, um nicht „Holokrat“ werden zu müssen. Das Problem in der täglichen Arbeit sind die teils mehrfachen Rollen, die einzelne Arbeiter haben. Die vorherrschende Organisationsstruktur bei Zappos sind mehr als 500 „Kreise“, die nicht nur innerhalb, sondern auch miteinander kommunizieren und sich abstimmen müssen. Ob Holacracy wirkliche Vorteile – beispielsweise einen stärkeren unternehmerischen Spirit im Unternehmen dank Hierarchiefreiheit oder eine schnellere Entwicklungsgeschwindigkeit – bringt, muss sich auch bei Zappos erst noch zeigen. Zweifel sind angebracht, ob die cheflose Organisationsform wirklich Mitarbeiter zu kleinen Unternehmern macht, wenn diese nicht auch im Wortsinn Unternehmer, also Mitgesellschafter sind. Außerdem, geben Zweifler zu bedenken, brauche der Mensch klare hierarchische Strukturen und feste Titel und Referenzpunkte.

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Abwarten. Das Holacracy-Modell erfordert sehr viel Geduld, aber auch Zeit und Schulungsaufwand, bis das komplizierte, teils konterintuitive Regelwerk nicht nur verstanden, sondern auch gelebt wird. Zeit für eine solche Nabelschau hat längst nicht jedes Unternehmen. Andererseits liegen die Vorteile auf der Hand und zeigen neue Lösungswege auf, die für die Digital Natives teils schon längst selbstverständlich geworden sind: Das Denken, Arbeiten und Kommunizieren in Netzwerken und mit wechselnden Rollen – für diese Mitarbeiter sind klassische, starre Hierarchien eher abschreckend.

SO VIEL URLAUB, WIE SIE WOLLEN

Bei vielen deutschen Unternehmen ist Gleitzeit schon das Maximum der Flexibilität. Die 9-bis-5-Uhr-5-Tage-Woche ist gelernt. Start-ups zeigen, dass es auch anders geht. Bei Boogie ist mittwochs grundsätzlich frei, damit die Mitarbeiter nicht mehr als zwei Tage am Stück arbeiten müssen und Privates nicht zu kurz kommt. 

Einige Unternehmen haben „Summer Fridays“ eingeführt: Entweder darf man schon ab Mittag gehen (wenn man die Tage davor früher gekommen ist) oder freitags von der heimischen Terrasse aus arbeiten. Ask.com, Automaticc (Wordpress) und andere Unternehmen bieten eine Open-Vacation-Politik an: Dabei kann jeder Mitarbeiter die Zahl seiner Jahresurlaubstage selbst festlegen. 

Und wer will sich später vorwerfen, lieber Urlaub genommen als die Ziele erfüllt zu haben?

Auch das deutsche Start-up Travis CI hat sich an dieser Nicht-Regelung versucht – um nach zwei Jahren zu resümieren, dass das Modell gescheitert sei: Manche Mitarbeiter hätten viel zu wenig Urlaub genommen, selbst die gesetzlich vorgeschriebenen Mindesturlaubstage seien nicht eingehalten worden. Tatsächlich hätten sich viele Mitarbeiter verunsichert gezeigt, wie viele Urlaubstage sozial erwünscht seien. Statt also dahin zu gelangen, dass jeder Mitarbeiter das für sich richtige Maß an Arbeit und Freizeit fand, war eine allgemeine Abwärtsspirale zu beobachten. Grundsätzlich locken zwar viele Unternehmen mit Freiheit und Flexibilität – allerdings unter der Voraussetzung, dass die Zielvorgaben erfüllt sind. Doch wer hat diese schon zur Jahresmitte erfüllt? Und wer will sich später vorwerfen, lieber Urlaub genommen als die Ziele erfüllt zu haben?

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Mehr Freiheit, so gut sie gemeint sein mag, führt nicht immer zum erwünschten Ergebnis. Eine unternehmensweite Open- Vacation-Politik dürfte viele Mitarbeiter überfordern – erst recht, wenn der Chef selbst Urlaubsentsagung vorlebt. Eine Mindesturlaubstage-Zahl sollte es bei so einer Regelung immer geben. Etwas mehr Flexibilität täte aber vielen Unternehmen hier gut, beispielsweise nach dem Vorbild der „Summer Fridays“. Falls Kunden und Kollegen das mitmachen.

DIE DATEN ENTSCHEIDEN

Keine HR-Konferenz, keine Trendschau, bei der nicht HR-Technologie als das „heiße Thema“ verkauft wird. Tatsächlich verspricht die Datenanalyse auch im Personalbereich neue Einblicke und Lösungen. Aber – das zeigen alle einschlägigen Studien – die Unternehmen sind noch nicht im Ansatz mit den Tools und Möglichkeiten der Datenanalyse vertraut, weder bei Neueinstellungen noch bei der Weiterentwicklung und Bewertung der vorhandenen Belegschaft. Auch unter den Start-ups und Tech-Unternehmen scheint es bislang erst relativ wenige zu geben, die Datenanalyse, Algorithmen & Co. systematisch in der HR-Arbeit einsetzen.

Was unterscheidet effektive Manager von weniger effektiven?

Eines davon ist schon seit längerem Google. Genauere Informationen sind öffentlich nicht bekannt, doch wurde beispielsweise ein Google-Anwender, nachdem er „python lambda function list comprehension“ eingegeben hatte, von Google aufgefordert, eine Programmieraufgabe innerhalb von 48 Stunden zu lösen – einer Aufforderung, der der Mann, der gar nicht auf Arbeitssuche gewesen war, tatsächlich nachkam.

Anschließend durchlief er den regulären Bewerbungsprozess. Auch für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter setzt Google schon lange auf Datenanalyse: Bereits 2009 wurden große Datenmengen analysiert: Was unterscheidet effektive Manager von weniger effektiven? Acht Kernfaktoren wurden dabei entdeckt. Auf Basis dieser Datenauswertung wurde ein Weiterbildungsprogramm für Google-Manager entwickelt. Darüber hinaus hat Google dank Datenanalysen die Zahl der Einstellungsinterview-Runden gesenkt, optimale Organisationsformen und eine optimale Größe verschiedener Abteilungen gefunden sowie weniger Fehlentscheidungen bei Bewerber- Ablehnungen getroffen.

Stantec, ein Beratungsunternehmen für Ingenieurs- und Architektenleistungen mit über 15.000 Mitarbeitern an 250 Standorten weltweit, hat dank Datenanalyse herausgefunden, warum Mitarbeiter in bestimmten Positionen und Regionen das Unternehmen verlassen. Die Auswertung hilft, nicht nur bei der Einstellung auf bestimmte Faktoren mehr zu achten, sondern auch rechtzeitig vor einer Kündigung gegenzusteuern.

Andere Unternehmen wie The Container Store gehen noch weiter – sie statten das Ladenpersonal mit tragbaren Minicomputern von Theatro aus, das diese zur Kommunikation untereinander nutzen kann, wobei die Geräte eine Vielzahl Daten der Verkäufer übermitteln: Wo stehen die Verkäufer, wie kommunizieren sie untereinander und mit den Kunden? Diese Daten werden dann mit den KPIs der Verkäufer abgeglichen, so dass weniger erfolgreiche Mitarbeiter entsprechend angeleitet werden können.

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So hilfreich Datenanalysen sein können, so wenig dürfte eine Bewegungsanalyse einzelnen Mitarbeitern behagen. Aber allein eine systematische Auswertung beispielsweise von Kündigungsgründen kann auch ohne großen IT-Aufwand bewerkstelligt werden – und wird seltener zu Datenschutzprotesten führen (wenn der Betriebsrat nicht völlig Amok läuft). Ebenso kann Datenanalyse bei der Einstellung neuer Mitarbeiter helfen, um verborgene Talente zu erkennen. Vieles wird ein erfahrener HR-Kollege intuitiv bereits wissen, doch es sind gerade die „Unvorhersehbarkeiten“, die sich für eine Rationalisierung durch Datenanalyse anbieten.

KOSTENLOSE DIENSTLEISTUNGEN

Zum Start-up-Klischee gehören schon lange der Tischkicker und das kostenlose Frühstücks- und Snack-Büfett. Da die Kleiderordnung auch eher leger ist, wurde das Konzept des „Casual Friday“ bei etlichen Start-ups durch gemeinsame „Happy Hours“ ersetzt. Cloud-Speicher-Anbieter Dropbox lädt freitags zum gemeinsamen Whiskey-Umtrunk ein. Aber auch an anderen Tagen wird Besonderes geboten. Wer bei Jib Jab Media arbeitet, kann montags seine Schmutzwäsche mitbringen, die dann am Dienstag gewaschen und gebügelt auf ihn wartet. Einzige Voraussetzung: Der Mitarbeiter muss bis spätestens 10 Uhr im Büro sein. Bei Zappos, einem US-Zalando, gibt es den „Tank Top Tuesday“, die gesamte Belegschaft trägt also Muskelshirts. Bei Thumbtack hingegen gibt es auf Firmenkosten jeden Mittwochabend ein großes gemeinsames Essen, Familie und Freunde sind auch eingeladen. Donnerstags ist Verkleiden beim Medizingerätehersteller Goodbyecrutches. com angesagt – immer unter einem anderen Motto. Bei Omnigon legt donnerstagabends der DJ auf, und bei Valve Software gibt es am Freitag Gratismassagen vom Profi – während Airbnb einlädt, sich am Freitag bewusst formell schick zu kleiden.

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Die meisten dieser Aktionen funktionieren bei Start-ups deshalb so gut, weil sie eine meist heterogene Mitarbeiterstruktur haben. Das dürfte bei gewachseneren Belegschaften schwieriger sein. Die Angebote zeigen aber auch, wie kreative, zielgruppengerechte Lösungen zur Identifikation mit dem Arbeitgeber beitragen. Und auch bei einer heterogenen Belegschaft dürften sich die Mitarbeiter über gesunde Snacks oder Dienstleistungsangebote durch den Arbeitgeber freuen.

SCHLUSSBEMERKUNG

Nüchtern betrachtet, befördern nur die wenigsten der mehr oder weniger radikalen HR-Innovationen wirklich die digitale Transformation. Deutlich wird das Bemühen, die besten Mitarbeiter mit Sonderleistungen und Flexibilität sowie hohen Freiheitsgraden an das Unternehmen zu binden. Deutsche Unternehmen gehen erste zaghafte Schritte und sollten sich klarmachen, dass die Aufhebung des Krawattenzwangs nicht ausreicht, um digitale Transformatoren für sich zu begeistern. Auch wenn Holacracy oder Open- Vacation-Policy womöglich die Belegschaft überfordern, weisen sie doch den Weg: weniger Hierarchie, mehr Entscheidungsfreiheiten.