CDO-Talk

Der Digitalisierungschef: Wer er sein soll, wer er ist
Er kann alles, ist ganz nah dran und übernimmt zu guter Letzt womöglich das gesamte Geschäft: Wer ist dieser Manager, der in Form des Chief Digital Officers die Unternehmenswelt verändern soll? Ein Gespräch mit drei CDOs, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Und ein Eindruck davon, was „Spagat“ bedeutet.
TEXT: Eva Rossner

Er kann alles.*

Als Hybrid aus Marketingexperte, IT-Spezialist und Business-Developer bringt er Unternehmen auf den richtigen Digitalkurs. Am besten ist der CDO deshalb Berater und Analyst, im Silicon Valley zu Hause, und er hat eine Corporate-Vergangenheit.

ULRICH COENEN: Ich muss schmunzeln. Das ist ein Beraterwunschprofil. Auf der einen Seite der souveräne Digitalisierer, der die Branche versteht, Großprojekte vorantreiben kann, am besten direkt von Google kommt. Und auf der anderen Seite ein erfahrener Manager aus einem Konzern, der mit der Legacy eines Großunternehmens vertraut ist. Das ist nicht nur eine utopisch hohe Anforderung an ein Jobprofil, sondern zugleich ein Widerspruch in sich. Warum sollte ein Start-up-Mann Lust auf einen großen Konzern haben? Und jemand, der im Großkonzern gewachsen ist, denkt in den entsprechenden Kategorien. Er wird nicht unbedingt komplett über den Tellerrand blicken können.

Sebastian Saxe

Hamburg Port Authority (HPA)

POSITION

Chief Digital Officer, Chief Information Officer und Leiter Services 

BUDGET

zweistelliger Millionenbetrag

FUNKTION

Er verantwortet die Einheiten Zentraler Einkauf, IT, Interne Dienste und die Rechtsabteilung sowie unterstützende Stabsfunktionen im Bereich Innovation, Sicherheit und Prozessmanagement. Als CIO ist er für den Ausbau und die Weiterentwicklung der IT-Landschaft der HPA zuständig. In seiner Funktion als CDO leitet er die digitale Transformation.

VITA

promovierter Mathematiker, der seit 1992 verschiedene Funktionen in der Hamburger Verwaltung innehatte, u.a. Leiter des Landesamts für Informationstechnik; zwischen 2004 und 2008 beim Informations- und Kommunikationsdienstleister Dataport AöR Vorstandsmitglied für den Bereich Technik; seit Januar 2009 Mitglied der Geschäftsleitung der HPA, seit 2014 auch CDO

BERNHARD KIRCHMAIR: Scheint zu meiner Vita zu passen, ich habe für einen Großkonzern gearbeitet, zudem ein Startup gegründet und war außerdem einige Zeit im Silicon Valley. Dass ich nun Digitalchef eines Konzerns bin, hat vor allem etwas mit dem weiteren Verlauf der digitalen Transformation zu tun: Mich reizt das B2B-Geschäft. Der Transformationsmoment des B2C-Business ist weit fortgeschritten: Hier ist vieles, was digitalisiert werden kann, bereits digitalisiert. Wirklich spannend wird es nun im Geschäftskundenbereich und bei der Frage, wie ich die Konzepte der Business-to-Consumer-Welt hierher übertragen kann.

SEBASTIAN SAXE: Natürlich habe ich die Startup- Szene in Hamburg im Blick, dazu muss ich aber kein Tech-Unternehmen gegründet haben. Es geht vielmehr darum, den Nutzen von Megatrends für unser Geschäft zu bewerten und einzuschätzen. Als Mathematiker kenne ich mich mit Strukturen und der Reduktion von Komplexität aus. Zudem war ich lange Zeit IT- und Technikvorstand. Ich muss überzeugt sein von dem, was ich vortrage, und in einer Vorstands- oder Aufsichtsratssitzung diese Strahlkraft überzeugend vermitteln. Vielleicht könnte man meine Rolle – mit Augenzwinkern – als die eines Predigers verstehen. Nur führt mein heißer Draht nicht zu Gott, sondern zu relevanten Stakeholdern.

Er ist ganz nah dran.*

Vor allem am Chef. Das muss so sein, sonst wird aus dem CDO ein Bettvorleger und kein Tiger.

SEBASTIAN SAXE: Ein Digitalchef braucht die Rückendeckung des CEO. Zum einen verdeutlicht der CEO so, dass er sich des Themas annimmt – und das muss er. Zum anderen braucht ein CDO die Freiheit, etwas auszuprobieren. Als Mitglied der Geschäftsleitung bin ich dem CEO direkt unterstellt. Normalerweise ist der CFO der Counterpart zum CEO, weil der bei neuen Ideen nach dem Geschäftsmodell fragt. Das übernehme ich. Und wenn ich für ein Projekt einen Prototyp entwickeln möchte, brauche ich Geld. Das muss von der Geschäftsführung gewollt sein, ansonsten würde der Prozess verhindert, und in letzter Konsequenz könnte das Unternehmen einen Megatrend verpassen.

ULRICH COENEN: Klingt auf den ersten Blick nachvollziehbar. Sobald die digitale Transformation nicht von oben gelebt wird, droht sie zu versanden. Und ja, daher ist es durchaus ratsam, einen Digitalchef direkt am CEO aufzuhängen. Das suggeriert Machtfülle und Relevanz, so ist Zugang möglich, der im Zweifel Entscheidungen herbeiführen kann. Es mag eine notwendige Maßnahme sein, aber es ist keine hinreichende. Denn selbst dann, wenn ein CDO die totale Narrenfreiheit hätte, kann er Vorhaben nicht einfach durchboxen, das ist absurd. Ein Veränderer braucht ein eigenständiges Verantwortungsgebiet, hat er das nicht, hilft ihm auch keine Berichtslinie. Große Organisationen zeichnen sich durch formale Machtstrukturen aus, sie erhalten das System am Leben. Türen werden hier nicht mit geliehener Macht geöffnet. Es geht um Organisationsmacht, und die besteht aus unterschiedlichen Komponenten. Was ein Digitalchef mitbringen sollte, ist ein geschicktes Händchen für Changemanagement, denn letztendlich muss er in sehr vielen Gesprächen Überzeugungsarbeit leisten. Und er muss einen Service bieten, also einen klassischen Nutzen, dann sind Menschen überzeugt.

BERNHARD KIRCHMAIR: Die Nähe zum CEO und die entsprechenden Befugnisse sind wichtig. Es geht hier aber vor allem um Erfolgsprojekte, denn wer überzeugen will, entwickelt Ideen im Kleinen, fährt einen Erfolg ein und rollt diesen Ansatz dann auf das gesamte Unternehmen aus. Hier spielen Budget und Ressourcen eine wichtige Rolle, aber eben auch wieder die entsprechenden Durchgriffsrechte. Das ist dann eher eine zweckgebundene Weisungsbefugnis. Der CDO ist nicht automatisch der CEO. Ich habe ein Bündel an Weisungsbefugnissen und kann beispielsweise dem CMO in einem bestimmtem Bereich einen Hinweis geben. Aber nicht, wenn es um die allgemeine Außendarstellung geht, sondern dann, wenn es um Fragen der digitalen Kundenerlebnisse geht.

Ulrich Coenen

Commerzbank AG

POSITION

Bereichsleiter Digital Transformation

BUDGET

keine Angabe

FUNKTION

verantwortet alle Digitalund IT-Themen für das Firmenkundengeschäft

VITA

seit April 2015 Leiter des neugeschaffenen Bereichs „Digital Transformation“ im Corporate Banking der Commerzbank; zuvor Selbständigkeit als Strategieberater und Business-Angel; von 2010 bis 2013 Mitglied der Geschäftsleitung der E-Plus Gruppe: Chief Innovation Officer mit Fokus auf digitale Marktchancen, die Transformation des Geschäftsmodells und strategische Wachstumsinitiativen abseits des Kerngeschäfts

Er kommt nicht, um zu bleiben.*

Der Chief Digital Officer wird ins Unternehmen geholt, sein Erfolg bedeutet jedoch auch sein Ende, denn dieser macht seine Rolle überflüssig. Ob der CDO deshalb abdankt? Könnte er, muss er aber nicht. Mit seinen Skills hat er das Zeug zum CEO.

Bernhard Kirchmair

VINCI Energies Deutschland

POSITION

Chief Digital Officer

BUDGET

wird noch definiert

FUNKTION

Blick nach innen, um Potentiale der digitalen Transformation für das Unternehmen zu identifizieren und zu heben; Blick nach außen, um die Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Geschäftsmodelle und das Produktportfolio der Kunden zu analysieren

VITA

promovierter Ökonom, seit Februar 2016 CDO bei VINCI Energies; zuvor in verschiedenen Positionen beim Mobilfunkanbieter O2 tätig, u.a. im Bereich Innovationsmanagement und Digitalstrategie als Abteilungsleiter der Sektion New Business Strategy and Planning; Berater bei KPMG; Gründer eines Start-ups, das mittlerweile im Holtzbrinck Verlag als Plattform lovelybooks. com aufgegangen ist; Forschungsstipendiat der University of California at Berkley und Kenner des Silicon Valley

SEBASTIAN SAXE: Diese Entwicklung sehe ich nicht. Die Position des CDO sollte dauerhaft besetzt sein. Die digitale Transformation ist nicht an einem bestimmten Punkt abgeschlossen. Technik treibt und bleibt, damit auch der CDO. Inwiefern er sich deshalb zum CEO eignet, vermag ich nicht zu beurteilen. Ich würde jedoch die Prognose wagen, dass der CDO eher wieder zum CIO wird. Sobald neue Geschäftsmodelle etabliert wurden, kümmert er sich im Anschluss wieder vermehrt um die Geschäftsprozesse der Fachbereiche.

BERNHARD KIRCHMAIR: Er wird zum CEO, ohne Frage. Ich würde sogar so weit gehen, diese Entwicklung als logische Konsequenz zu bezeichnen. Immerhin hat ein CDO, der in der Lage ist, eine derart komplexe Rolle auszufüllen, ein treibendes Naturell, und er sieht gern Ergebnisse. Die Persönlichkeitsprofile von CDO und CEO überschneiden sich also. Ich kann diese Frage sicherlich mit einem Ja beantworten.

ULRICH COENEN: Das ist hoch gegriffen. Ich habe zumindest meine Zweifel bei der Annahme, dass ein sogenannter Disruptor eine Organisation führen kann. Und ich zweifle hier nicht an den Führungsqualitäten des CDO, sondern schlichtweg an der ihm zugeschriebenen Rolle. Gerade große Organisationen, die eine Digitalisierung dringend benötigen, weisen formale Machtstrukturen auf, die das System am Leben erhalten. Wer indes jene alten Strukturen aufbrechen und die Prozesse und Abläufe des Unternehmens grundlegend verändern soll, kann es nicht weit bringen. Ich habe solche CDOs selbst erlebt: Sie sorgen für Unruhe und machen die Belegschaft verrückt. Das ist gefährlich und erweist der Rolle eher einen Bärendienst, anstatt zum CEO zu qualifizieren – zumal ihm so der Rückhalt im Unternehmen fehlt.

*Für die Studie „2015 Chief Digital Officer“ analysierte Strategy& bei 1.500 Unternehmen sowie den „Financial Times Global 500“ die Rolle, die Funktion und den Hintergrund des Chief Digital Officers. Die drei genannten Thesen greifen die Studienergebnisse auf. WEITERE INFORMATIONEN ›