Mission to collaborate

Digitale Gruppenarbeit: was sie will und was sie kann
Wie lässt sich Arbeit optimal organisieren? Diese Frage haben sich Entscheider bereits zu Zeiten Henry Fords gestellt. Welcher Nutzen bleibt von Collaboration, wenn sich der Nebel des Hypes gelichtet hat?
TEXT: Ingo Steinhaus

In wenigen Monaten wird die Puls Group eine neue Firmenzentrale beziehen. Das ist zunächst nicht weiter spannend, passiert es in Deutschland doch jeden Tag: Unternehmen ziehen um. Was diesen Standortwechsel aber interessant macht, sind die geplanten Features der neuen Gebäude. Die Räume sollen einer agilen Arbeitsweise Rechnung tragen. Ewig lange Flure, an die sich meist geschlossene Büroräume reihen, zählen zur Vergangenheit. Die Zukunft gehört der offenen Bü- rostruktur und den Lounge-Bereichen, um den Austausch der Mitarbeiter zu fördern. Das Ziel: die Umgebung schaffen, um flexibel in kleinen und großen Teams arbeiten zu können.

„Auch die analogen Arbeitsplätze müssen sich ändern und unsere neue Art der Kommunikation unterstützen“, sagt Tanja Friederichs, Vice President Human Resources bei Puls. Vor kurzem hat das Unternehmen eine interne Plattform auf der Basis des Enterprise-Social-Networks Jive eingeführt. Das Kommunikationswerkzeug hat Ähnlichkeiten mit dem sozialen Netzwerk Facebook. Es gibt Profile, einen Newsfeed, Likes, Kommentare, allerdings richtet sich die Plattform an Unternehmen und bietet daher Download-Links für Dokumente sowie Diskussionsgruppen für Abteilungen, Arbeitsgruppen oder einzelne Themen.


1. KLARE ZIELE DEFINIEREN

Nun ist Puls aber kein Start-up, sondern ein Hidden Champion in Sachen Hutschienennetzteile. In China und der Tschechischen Republik fertig es Netzgeräte, die dann weltweit in der Automobilindustrie oder im Maschinenbau zum Einsatz kommen. Was verspricht sich ein Industrieunternehmen von einer Arbeitsweise, die an den Einrichtungsstil der Internetfirmen in Palo Alto erinnert? Bislang haben Google und Facebook ihre Erfolge nicht wegen ihrer Einrichtung eingefahren. Und die Tech-Konzerne haben auch keinen Beweis dafür erbracht, dass es ihre Chat-Systeme sind, die den Aktionären an der Börse so viel Freude bereiten.

Puls macht Collaboration nicht, weil es sich modern anhört. Zugrunde liegt eine klare Rechnung, die Cashflow und Opportunitätskosten berücksichtigt. Eine global aufgestellte Firma mit der Zentrale in Deutschland, Produktionsstandorten in der Tschechischen Republik und China sowie weltweiten Vertriebsstandorten braucht eine entsprechende Kommunikation. „Wir haben gesehen, dass wir in Zukunft anders arbeiten müssen“, erklärt Tanja Friederichs. „Internationale Teams können sich nun leichter bilden und einfacher zusammenarbeiten.“

Nicht zuletzt ging es dem Unternehmen also darum, den Informationsfluss zu beschleunigen und auf einen Teil der zeitraubenden Fernreisen zu verzichten. Immerhin sind die Reisekosten eines Unternehmens ein variabler Kostenblock, der nicht zu unterschätzen ist (vgl. Artikel Seite 20 zu digitalem Travelmanagement). Zudem muss das Unternehmen möglich effizient zahlreiche Standorte vernetzen – in Echtzeit, also ohne zeitliche Reibungsverluste. Bislang genutzte Tools haben sich hier oftmals als Knock-out-Faktor erweisen, das geht nicht nur Puls so.

Produktivitätskiller Nummer eins ist die E-Mail: Allein 2015 wurden weltweit nahezu 2,6 Billionen E-Mails versendet, bis 2019 sollen es knapp 3 Billionen sein, wie die Zahlen des aktuellen E-Mail-Statistics-Reports des Marktforschungsunternehmens The Radicati Group zeigen. Obschon hilfreiche Tipps die E-Mail-Flut eindämmen können, ändern sie doch nichts an der strukturellen Schwäche des Systems. Wer Kollegen und Führungskräfte informieren will, muss Mails weiterleiten. Viele senden zur Sicherheit so gut wie alles an einen großen Personenkreis. Auch die gemeinsame Arbeit an Dokumenten ist schwierig: Dutzende Versionen eines Dokuments kursieren, letztendlich weiß aber keiner der Beteiligten so genau, was der aktuellste Stand ist.


2. DIE ORGANISATION MUSS DEN WANDEL ERTRAGEN KÖNNEN

Die markanteste Änderung betrifft die Arbeitsweise: „Durch den internen Austausch entsteht ein vernetztes Arbeiten, das über Abteilungsgrenzen hinausgeht. Wir entfernen uns damit vom klassischen Hierarchiemodell“, beschreibt Personalvorstand Friedrichs das neue Konzept. Plötzlich können und dürfen Mitarbeiter auch bei Projekten mitreden, die nicht unbedingt sie selbst betreffen. Hierdurch entsteht eine Transparenz, die in eher traditionell geführten Unternehmen nur selten vorhanden ist. Das hat Vorteile. „Oft wird erstmals ein Dialog über die Grenzen der Fachbereiche hinaus geführt“, beschreibt Digitalisierungsexperte Stephan Grabmeier eine der Folgen des als „Social Business“ bezeichneten Organisationsansatzes.

Der Innovations- und Unternehmensentwickler arbeitet für Haufe-Umantis in St. Gallen, ein Unternehmen der Freiburger Haufe Gruppe. Er gilt in der Branche als Experte für digitale Transformation und hat bei der Deutschen Telekom den Aufbau des internen sozialen Netzwerks und die digitale Transformation mitgestaltet.

Es entsteht eine Transparenz, die in eher traditionell geführten Unternehmen nur selten vorhanden ist.

Unternehmen ab einer bestimmten Größe haben allein dadurch schon ein Problem. Kommunikation orientiert sich an der Hierarchie und erzeugt undurchsichtige Silostrukturen, in denen Abteilungen und Teams gelegentlich gegeneinander arbeiten statt miteinander. Es wird also ein gewisser Leidensdruck gewesen sein, der den Konzernriesen Telekom zur Einführung eines Collaboration-Tools gebracht hat.


3. COLLABORATION MUSS VOM MANAGE- MENT GETRIEBENWERDEN

Vor fast zehn Jahren haben die Bonner, aber auch einige andere Großunternehmen angefangen, mit den neuen Werkzeugen zu experimentieren. Der Auslöser ist oft das Engagement einzelner Vorstände, die neue Mittel der Kommunikation für ihren Bereich suchen. Bei Volkswagen zum Beispiel war es der CIO Martin Hofmann, der für seine rund 10.000 weltweit verteilten Mitarbeiter und ihre etwa 1.500 IT-Projekte ein neues Medium für den Austausch suchte. Der Erfolg des Netzwerks „Group Connect“ machte dann auch Mitarbeiter und Führungskräfte aus anderen Bereichen des VW-Konzerns aufmerksam. Im Moment wird es im gesamten Konzern ausgerollt, etwa 250.000 Mitarbeiter sind bereits damit verbunden. „Unsere Arbeit hat sich stark auf die neuen Tools verlagert“, sagt Christina Schlichting, die Verantwortliche für das interne soziale Netzwerk bei Volkswagen. „Sie sind zu einem Hub für alle Arten von Informationen geworden.“

Es gibt mehr Feedback in kürzeren Abständen. Außerdem sind Meetings jetzt effizienter, sie werden digital vorbereitet und weitergeführt.

Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des „Social Business“ bei Volkswagen und der Telekom ist der Vorbildcharakter des Managements und vor allem der Vorstände: Bei Volkswagen gibt es Live-Dialoge, bei denen Mitarbeiter im Chat aktuelle Themen mit ihnen diskutieren können, und der Telekom-Vorstand hat kürzlich erstmals eine Sitzung per Video übertragen und sich den Fragen der zuschauenden Mitarbeiter gestellt.

Ein zweiter Erfolgsgarant war in beiden Unternehmen der Enthusiasmus der Mitarbeiter. Sie äußerten sich oft unzufrieden über die bisherige interne Kommunikation mit dem Management. „Das hat sich jetzt geändert, auch die Führungskräfte beteiligen sich rege an den Diskussionen und informieren mit Blogbeiträgen – sogar Topmanager“, berichtet Birgit Beine, die bei der Telekom das konzernübergreifende interne Digitalisierungsprogramm koordiniert.

Das werde das Management nachhaltig verändern, vermutet Beine. „Es gibt mehr Feedback in kürzeren Abständen. Außerdem sind Meetings jetzt effizienter, sie werden digital vorbereitet und weitergeführt.“ Durch die große Transparenz der Beiträge und Kommentare im Netzwerk können Projektleiter und Führungskräfte Anregungen von außen aufnehmen. In gewisser Weise müssen sie es sogar, denn sie können sich nicht mehr so gut wie früher in ihren Büros verstecken.


4. COLLABORATION MUSS GEFÖRDERT UND TRAINIERT WERDEN

„Interne soziale Netzwerke stehen der bisherigen Situation in den meisten Unternehmen diametral gegenüber“, meint Stephan Grabmeier. „Oft ist noch Machtausübung durch Wissen üblich. Doch Collaboration-Tools bringen eine fundamentale Transformation im Unternehmen.“ Das Unternehmen wird durchsichtiger und durchlässiger, die starke Trennung der einzelnen Bereiche („Misch dich nicht in meine Sachen ein.“) verschwindet.

In der Praxis stößt so etwas häufig auf Widerstände, da die meisten Mitarbeiter in den Unternehmen ganz anders sozialisiert sind. Es reicht also nicht, einfach die Collaboration-Software einzuführen, die Arbeitsweise des Unternehmens muss sich ebenfalls ändern. Es muss stärker zu einem Netzwerk werden und sich am Prinzip der Agilität, also der schnellen Reaktion auf Anforderungen, orientieren.

Das Schreiben und Kommentieren in einem sozialen Netzwerk muss trainiert werden.

Das funktioniert in den meisten Unternehmen anfangs nicht ohne Schwierigkeiten. Es reicht nicht aus, die Bedienung der jeweiligen Anwendungen zu kennen, das Schreiben und Kommentieren in einem sozialen Netzwerk muss trainiert werden. So müssen die Mitarbeiter beispielsweise eigene Kriterien entwickeln, welche Informationen in den allgemeinen, öffentlichen Newsfeed geschrieben werden und welche lediglich für eine geschlossene Benutzergruppe wichtig sind.

Zudem erfordern Collaboration-Tools in dreierlei Hinsicht eine deutliche Verhaltensänderung von allen Mitarbeitern: Erstens sollten Projektleiter, Manager und Geschäftsführer das neue Medium als Vorreiter erobern und ihre Aufgaben möglichst weitgehend darauf verlagern. Claudio Felten hat beim Einsatz von Tixxt, einer deutschen Mittelstandslösung aus der Cloud, damit gute Erfahrungen gemacht. „Anfangs hat das mit unserem Social Intranet nicht richtig funktioniert“, berichtet der Geschäftsführer der Organisationsberatung Cmx Consulting. „Erst als ich angefangen habe, ausschließlich über diesen Kanal zu informieren, sind Management und Mitarbeiter darauf eingestiegen.“ Zweitens ist eine andere Einstellung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern notwendig. „Die Haltung der Führungskräfte muss durch Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeiter geprägt sein“, betont der Social-Business-Berater Frank Hamm. „Sie müssen lernen: Selbst wenn ich nicht alles mitkriege, erreichen mich die wichtigen Informationen trotzdem.“

Die Mitarbeiter müssen ihr Verhalten an die Transparenz durch das Social Business anpassen: durch den Verzicht auf Perfektion.

Eine Führungskraft, die nach der unseligen Tradition des „Mikromanagements“ versuchen würde, sämtliche Diskussionen und Entwicklungen in den Projekten zu steuern, würde sehr rasch an Grenzen stoßen. Drittens müssen die Mitarbeiter ihr Verhalten an die Transparenz durch das Social Business anpassen: durch den Verzicht auf Perfektion. Denn sie kann zur Hürde werden. Eine typische Erfahrung beim Start ins Social Business ist, dass viele Mitarbeiter zunächst Bedenken haben, etwas Unfertiges als Kommentar oder Beitrag zu schreiben.

Doch genau das Vorläufige und Imperfekte von Kommentaren und Diskussionen in einem Sozialnetzwerk ist eine der großen Stärken dieses Werkzeugs. „Wer eine Idee oder einen Vorschlag hat, kann ihn einfach zur Diskussion stellen“, sagt Tanja Friedrichs von der Puls Group.

Interne soziale Netzwerke und andere Collaboration-Tools werden nur dann erfolgreich genutzt, wenn im Unternehmen eine offene Gesprächskultur herrscht. Das Unternehmen muss Experimente erlauben, Fehler und Irrtümer zulassen und darf den Mitarbeitern aus dem Scheitern eines Projektes keinen Strick drehen. Auch hierbei übernehmen die Führungskräfte eine Vorbildrolle, wie Tanja Friedrichs betont: „Die Technik ist nur das Werkzeug, die eigentliche Veränderung und der Erfolg kommen durch die Menschen.“