Human Ressources

Neue Anforderungen an Führung und Mitarbeiter
In der digitalen Welt müssen Unternehmen schneller werden und dabei besser entscheiden. Technologie hilft dabei – doch ohne radikale Veränderungen in der Personalarbeit und Mitarbeiterführung wird es nicht gehen.
TEXT: Boris Karkowski

MITARBEITER 4.0

Keine Frage, die Innovationszyklen werden kürzer. Brauchte die Elektrizität noch 46 Jahre, bis sie von einem Viertel der Bevölkerung genutzt wurde, Schwarzweiß-Fernseher noch 26 Jahre und der Farbfernseher noch 18 Jahre, so hatte bereits in nur einem Jahr jeder vierte Deutsche einen 3-D-Fernseher. In anderen Bereichen – Beispiel Modellauffrischung im Automobilbau – sieht es nicht viel anders aus. Dieser bekannte Befund wird durch die Digitalisierung noch verschärft werden, denn Produkte können auch ohne einen physischen Austausch verändert werden; durch das Aufspielen einer neuen Software, die beispielsweise der alten Hardware neue Funktionen ermöglicht. Durch die Vernetzung sind Kunden fast ohne Zeitverzögerung informiert – und das weltweit.

Der entscheidende Wettbewerbsfaktor wird daher die Geschwindigkeit eines Unternehmens sein, neue Produkte bis zur Marktreife zu entwickeln oder bestehende zu verbessern. Drei Faktoren stehen dem jedoch heute in vielen Unternehmen entgegen – zugegeben, etwas zugespitzt formuliert:

  • Etablierte Unternehmen sind darauf getrimmt, bestehende Produktionsketten so fehlerfrei und günstig abzubilden wie möglich. Das heißt, Unternehmen sind weniger auf Innovation, sondern mehr auf die laufende Produktion perfektioniert. Hier haben sich über Jahrzehnte Silostrukturen, klare Entscheidungshierarchien, zuverlässige Qualitätssicherungsmechanismen und schlanke Produktionsprozesse bewährt.
  • Mitarbeiter in etablierten Unternehmen arbeiten hart daran, das bestehende Geschäft und die bestehenden Abläufe im eigenen Einflussbereich weiter zu perfektionieren. Das setzt in der Regel eine Spezialisierung voraus, auch um sicherzustellen, dass die Veränderungen keine Kompromisse bei Qualität und Produkteigenschaften bedeuten
  • Das oberste Ziel ist die Plantreue. In Ein-, Drei- und Fünfjahresplänen wird der Entwicklungspfad eines Unternehmens festgehalten, um die Ressourcen und Finanzen entsprechend kalkulieren zu können. Veränderungen zum oder im Plan sind zeit- und abspracheaufwendig.

VERÄNDERUNG IST DAS NEUE NORMAL

Doch wenn es kein „laufendes Geschäft“ mehr gibt, weil die Veränderungen immer schneller kommen, wird die Veränderung das neue Normal. Unternehmen müssen sich also so aufstellen, mit kontinuierlichen Neuerungen, Brüchen und Unvorhergesehenem zurechtzukommen. Die bisherigen Strukturen, das hat auch GE (siehe Kasten Praxisbeispiel GE FastWorks) gemerkt, sind dafür unzureichend. Entscheidende Vorteile wird künftig immer häufiger das Unternehmen haben, das schnell neue Produkte an den Markt bringt, die den Kunden gefallen. Das verlangt aber von den Unternehmen, sich zu ändern und agiler, flexibler und kundenorientierter zu werden.

  • Teams müssen siloübergreifend zusammenarbeiten, um Lösungen zu entwickeln. Das setzt voraus, dass von der frühen Entwicklungs- bis zur Marktphase nicht nur unterschiedlichste Perspektiven im Team vertreten sind, sondern so auch die Bedürfnisse des anderen verstanden und berücksichtigt werden. Der Ingenieur muss verstehen, was der Vertriebskollege am Ende am erfolgreichsten verkaufen kann.
  • Kunden müssen frühzeitig und dauerhaft den Entwicklungsprozess begleiten – und nicht erst, wenn das Produkt fertig und perfektioniert ist.
  • Entwicklungsteams müssen deutliche Freiheitsgrade haben, um selbst Entscheidungen treffen zu können – ohne einen langen Abund Zustimmungsprozess im Unternehmen anstoßen zu müssen.

ENTSCHEIDENDE VORTEILE WIRD KÜNFTIG IMMER HÄUFIGER DAS UNTERNEHMEN HABEN, DAS SCHNELL NEUE PRODUKTE AN DEN MARKT BRINGT, DIE DEN KUNDEN GEFALLEN.

All das wird schwer genug sein, im bestehenden Unternehmen umzusetzen. Die Probleme, die in der Praxis auftreten werden, liegen auf der Hand. So sind es Mitarbeiter gewohnt, Vorgesetzten und Bereichen eindeutig zugeordnet zu sein. Sie kennen die Anforderungen und Besonderheiten ihrer Chefs, die Kommunikationswege sind etabliert, die Zuständigkeiten klar definiert. Dabei wäre eine neue Zuordnung zu einem agilen Team, dessen Entscheidungsräume klar definiert sind, noch recht einfach. Schwieriger wird es, wenn Mitarbeiter in unterschiedlichen Teams mit unterschiedlichen Funktionen und Verantwortlichkeiten arbeiten.

Und das, so sollte es ja ein Ziel sein, als Normalzustand und in wechselnden Teams. Dies stellt nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen selbst eine große Herausforderung dar. Denn künftig spielt die fachliche Qualifikation eine deutlich geringere Rolle als beispielsweise die Bereitschaft, sich schnell auf Neues einzulassen oder Zusammenhänge zu analysieren und unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Solche „Qualifikationen“ sind aber deutlich seltener eindeutig in der HR-Abteilung zentral erfasst und hinterlegt. Vor allem sind sie bei der bisherigen Personalauswahl häufig unterproportional berücksichtigt worden – Innovation und Unternehmertum waren ja auch nur auf relativ wenige Positionen beschränkt.


DIE DIGITALISIERUNG DER JOBS

Woher sollen bloß die ganzen qualifizierten Mitarbeiter kommen? Eine Antwort könnte sein: In Zukunft werden immer mehr qualifizierte Jobs durch Maschinen ersetzt werden. Bislang wurden vor allem repetitive, wenig intellektuell ansprechende Arbeiten durch Roboter und Maschinen substituiert. Doch Fortschritte bei der künstlichen Intelligenz und in der Robotiksteuerung sorgen für weitere Einsatzmöglichkeiten von Maschinen. Eine Umfrage des World Economic Forum unter 800 ITK-Entscheidern ergab die Einschätzung, dass schon 2025 83,8 Prozent der „menschlichen“ Büro- und Verwaltungstätigkeiten ersetzt werden können. Maler haben eine 75-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass auch sie überflüssig werden, bei Maklern sind es 86 Prozent und selbst bei Barkeepern 77 Prozent. Bei Gerichtshilfen sind es immerhin noch 41 Prozent. Sorgen machen sollten sich auch Anlageberater, ihre Wegdigitalisierungs-Wahrscheinlichkeit beträgt laut Studie 58 Prozent. Doch die Befragung zeigt auch, dass gerade die besonders anspruchsvollen Tätigkeiten kaum durch Computer und Maschinen ersetzt werden können. CEOs haben eine Digitalisierungs-„Gefahr“ von gerade einmal 1,5 Prozent. Auch Entwickler von Apps müssen kaum um ihre Jobs bangen (4,2 Prozent), und Elektriker dürfen sich auch sicher fühlen. Der Fachkräftemangel gerade in den Zukunftsjobs dürfte daher eher zunehmen. Keine gute Ausgangslage für klassische Mittelständler mit dezentralen Arbeitsstätten.


DIE MILLENNIALS KOMMEN

Doch diese Schwierigkeiten sind lösbar, und digitale Technologie hilft dabei. Und auch der demographische Wandel wird sich bemerkbar machen, in diesem Fall positiv. Denn die Generation der Millennials tritt in den kommenden Jahren in die Berufswelt ein. 2025 werden 76 Prozent des weltweiten Arbeitskräftepools aus dieser Generation stammen. Der große Vorteil: Die Millennials sind Digital Natives und daher nicht nur im Umgang mit digitaler Technologie vertraut, sondern sie haben auch andere Ansprüche an ihren Arbeitsplatz. Die Berater von Accenture erwarten, dass schon 2020 rund 43 Prozent der US-amerikanischen Arbeitskräfte als Freie (Freelancer) arbeiten werden. Das hieße, dass wechselnde Zugehörigkeiten, paralleles Arbeiten in ganz unterschiedlichen Teams und vor allem das Einlassen auf immer wieder neue Aufgaben Usus sein werden.

Plattformen können die Suche nach geeigneten Projektmitarbeitern vereinfachen und auch für Ausschreibungen genutzt werden, um Arbeitsproben der Bewerber zu erhalten. Für typische Berufe wie Designer und Grafiker, die häufig projektweise eingesetzt werden, sind solche Plattformen schon seit Jahren etabliert. Wichtig wird es für die HR-Abteilung werden, die eigene Personaldatenbank um weiche Faktoren zu erweitern. Bislang sind in der Regel nur Lebensläufe aus dem Bewerbungsschreiben und eine grobe Definition der aktuellen und bisherigen Aufgaben- und Abteilungszuordnung erfasst.

DER GROSSE VORTEIL: DIE MILLENNIALS SIND DIGITAL NATIVES UND DAHER NICHT NUR IM UMGANG MIT DIGITALER TECHNOLOGIE VERTRAUT, SONDERN SIE HABEN AUCH ANDERE ANSPRÜCHE AN IHREN ARBEITSPLATZ.

Eine systematische Erfassung von Kenntnissen und Talenten ist die Voraussetzung für das, was Accenture eine „Liquid Workforce“ nennt: eine sich in ihren Qualifikationen (und ihrer Rekombination) permanent verändernde Belegschaft. Weiterbildung wird danach zum Dauerzustand, zu einer kontinuierlichen Aufgabe eines Unternehmens. Nur so sei sicherzustellen, dass das Unternehmen Schritt halten könne mit den sich verändernden Anforderungen durch neue Technologien, Geschäftsmodelle oder Arbeitstechniken. Grundsätzlich klingt das plausibel, und in den klassischen Weiterbildungsfällen wie der Neueinführung von Maschinen oder erlernbaren Methoden dürfte es auch sehr sinnvoll sein. Das ist letztlich nichts anderes, als es heute mit innerbetrieblichen Weiterbildungen umgesetzt wird, nur vielleicht nicht so umfangreich.

Allerdings wird ein Fräser nicht gleich ein CAD-Designer, nur weil es eine entsprechende Weiterbildung dazu gab. Und es wird immer eine wettbewerbsrelevante Aufgabe sein, über die bloße direkte Anwendung von Innovationen diese selbst innovierend einzusetzen. Was bedeutet es für das Geschäftsmodell, wenn eine junge Technologie neue Leistungen erlaubt? Am Ende werden – allen Weiterbildungen zum Trotz – meist doch Talente und Veranlagungen darüber entscheiden, wie gut ein Mitarbeiter neue Qualifikationen auch anwenden kann.


PRAXISBEISPIEL: GE FASTWORKS

GE Appliances ist wohl das bekannteste Beispiel für die Adaption der Lean-StartupPrinzipien von Eric Ries. Anfang 2013 gab GE-Appliances-CEO Chip Blankenship die Vorgabe an ein neues, interdisziplinär zusammengestelltes Team: „Ändert jedes Teil, das der Kunde sieht. Ihr werdet nicht viel Geld haben. Ihr werdet ein kleines Team sein. Es wird in drei Monaten ein funktionierendes Produkt geben und eine Serienfertigung in elf oder zwölf Monaten.“

Das Team machte vieles grundsätzlich anders als bislang. So war das Kundenfeedback ein fester Bestandteil in der Entwicklung – was nicht immer angenehm war, insbesondere für die Ingenieure, schrieb die „Harvard Business Review“ schon im April 2014. Doch schon nach kurzer Zeit war ein „Minimum Viable Product“, das den Minimalanforderungen entsprach, fertiggestellt. Und fiel durch. Die Stahloberfläche sei zu dunkel. Eine helle Alternative wurde schnell gefunden. Und fiel ebenfalls durch. Mehr als ein halbes Jahr lang wurde das Modell überarbeitet – bis nach einem Jahr Variante Nummer 6 in Produktion ging. Dennoch war auch danach nicht Schluss, das Modell wurde laufend überarbeitet. Am Ende hatte der FastWorks-Ansatz einen Kühlschrank in der Hälfte der üblichen Zeit zu den halben üblichen Kosten produziert. Der Kühlschrank verkaufte sich doppelt so gut wie sonst.

Der Schlüssel zu diesem Erfolg war nicht nur das interdisziplinäre Team, das eng und intensiv zusammenarbeitete und schnell auf Kundenfeedback reagierte. Auch die frühzeitige Einbindung von Zulieferern, die schon zum Projektstart über die Pläne informiert worden waren, machte vieles schneller und einfacher. Auch dass das Team im Anfangsjahr sich nur auf das Produktergebnis konzentrieren konnte und befreit war von Rentabilitätsdruck, war offenbar hilfreich. Üblicherweise mussten sich bei GE Kühlschränke in ein bis zwei Jahren refinanziert haben. Dennoch war die Arbeit nicht nur für das Team herausfordernd – die hohe Entwicklungsgeschwindigkeit des Projekts überforderte viele andere, traditionellere Bereiche. Ein weiterer Erfolgsfaktor war daher der Rückhalt vom Topmanagement, der dafür sorgte, dass das gesamte Unternehmen das Team unterstützte und auf die hohen Geschwindigkeitsanforderungen reagierte. Auch konnte das Team eigenmächtig das Geschäftsmodell und die Strategie verändern.

Andere GE-Bereiche lernten schnell aus den Erfolgen des Appliances-Teams. Eric Ries trainierte 80 Coaches, die sich nur auf FastWorks konzentrieren sollten. Anschließend wurden beinahe 1.000 GE-Führungskräfte, schreibt die HBR, mit den Lean-StartupPrinzipien vertraut gemacht und mehr als 100 FastWorks-Projekte weltweit gestartet. Heute gibt es 150 FastWorks-Coaches und Hunderte Projekte in den unterschiedlichsten Konzernsparten. Das ehemalige Lean-Six-Sigma-Unternehmen GE wird zu einem Lean-Startup-Unternehmen umgebaut.


MENSCHEN LERNEN VON MASCHINEN LERNEN VON MENSCHEN

Und Technologie. Denn die kann nicht nur die Bewertung und Produktivität des Mitarbeiters neutral erfassen (siehe Kasten zu Buffer) und so schnell Auskunft geben über Schwachstellen und Verzögerungen. Sondern sie kann auch in vielen anderen Bereichen Entscheidungen erleichtern, zumindest auf eine festere Basis stellen. Es bleibt weniger dem Bauchgefühl oder der Erfahrung von Mitarbeitern überlassen, welches Produkt zu welchem Kunden passt – der Datenschatz kann schon automatisch bei der Erfassung des Kunden das passendste Produkt vorschlagen. Und Maschinen lernen, sie betrachten Daten ganz unemotional. Der Mensch hingegen ist in seinem Urteil (unbewusst) immer auch subjektiv – Murphy’s Law ist nur ein Beispiel dafür. Tatsächlich können so Menschen von Maschinen lernen, eigene Fehler zu korrigieren. Während es für sehr lange Zeit eine wichtige Aufgabe von Menschen sein wird, Fehler von Maschinen zu korrigieren.

DER MIX AUS ZENTRALEN UND DEZENTRALEN FUNKTIONEN UND INFORMATIONEN IN ECHTZEIT ERMÖGLICHT BESSERE ENTSCHEIDUNGEN – VOR ORT.

Den größten Vorteil wird das Unternehmen haben, das „Fehler“ am schnellsten nicht nur erkennt, sondern auch behebt. Auch dafür muss sich Führung ändern. Müssen Entscheidungen heute meist erst die Hierarchietreppe hinaufklettern, um sie anschließend wieder herabzuwandern, können – und müssen – Entscheidungen morgen dezentral getroffen werden. Denn der spielentscheidende Mix aus zentralen (Beispiel: konzentrierter Einkauf; Produktionsstand in der Fabrikation) und dezentralen (Beispiel: Vertrieb vor Ort; Lage beim Zulieferer) Funktionen und Informationen in Echtzeit ermöglicht bessere Entscheidungen als ein rein zentraler oder rein dezentraler Ansatz.

Führungskräfte werden sich daran gewöhnen müssen, dass sich ihre Entscheidungsgrade ver- ändern – und auch durch Daten eingeschränkt werden. Aber sie werden wahrscheinlicher die richtigen Entscheidungen treffen.


PRAXISBEISPIEL: BUFFER

Wenige Start-ups sind so transparent in Gehaltsfragen wie das US-Software-Start-up Buffer. Online kann jeder einsehen, wer (allerdings nur per Vorname ausgewiesen) wie viel bei Buffer verdient. Ein kleiner Onlinerechner erlaubt es zudem, das dahinterliegende, öffentlich gemachte Gehaltsberechnungsmodell auszuprobieren. Faktoren sind der Job-Typus, die Seniorität, die Erfahrung, der Standort und die Wahl, ob man lieber mehr Gehalt oder mehr Equity haben möchte. So kommt der CEO Joel auf ein Jahreseinkommen von 175.000 US-Dollar, während „Happiness Hero“ Danny 63.000 US-Dollar verdient. Da sich Buffer auch in anderen Feldern „radikale Transparenz“ verordnet hat, erscheint ein monatlicher Report (ebenfalls öffentlich zugänglich) mit den wichtigsten Unternehmens- und Finanzkennzahlen, u.a. das aktuelle Bankguthaben. In den „Fortschrittsberichten“ gibt das Unternehmen Auskunft über die Entwicklungen des Kundensupports, der Blog-Zugriffe und anderes. Jede E-Mail, die sich zwei Buffer-Mitarbeiter untereinander zusenden, wird immer auch in Kopie an eine passende Empfängerliste geschickt, so dass die darin enthaltenen Informationen für Außenstehende verfügbar sind. (Dieses System hatte zuvor schon das Start-up Stripe eingeführt.) 2013 hat Buffer auch allen Mitarbeitern einen Fitness-Tracker zur Verfügung gestellt, wo jeder z.B. sehen kann, wie viel der Einzelne schläft – damit will das Unternehmen Überarbeitung vorbeugen. Und über die Anwendung „I done this“ trägt jeder ein, was er schon erledigt hat, erledigen wird oder auch nicht (und warum nicht).