Digital Labs

Was beim Aufbau zu beachten ist
Digital Labs sind heute ein elementarer Bestandteil der Digitalisierungsstrategien deutscher Konzerne und Mittelstandsunternehmen. Über 60 Digital Labs werden derzeit in Deutschland betrieben bzw. sollen schon bald in Betrieb gehen. Doch was bringen sie wirklich – und was entscheidet über ihren Erfolg?
TEXT: Carlo Velten

Bis 2020 werden viele weitere Unternehmen Digital Labs aufbauen, um den eigenen Innovationsund Digitalisierungsprozess zu beschleunigen. Der Markt ist durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet. So wurden 25 der 61 von Crisp Research untersuchten Labs erst im Jahr 2015 gegründet und initiiert. Nach der Prognose des Beratungsunternehmens wird sich die Anzahl derjenigen mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen, die eigene Digital Labs betreiben, von knapp 60 auf bis etwa 300 Unternehmen verfünffachen. Die jährlichen Ausgaben für den Betrieb der Digital Labs werden dann bei insgesamt rund 1,5 Milliarden Euro jährlich liegen.


STRATEGISCHE ZIELE UND FUNKTIONEN VON DIGITAL LABS

Doch was muss ein Digital Lab für das Unternehmen leisten, um als erfolgreich bezeichnet zu werden? Erst einmal gilt es, die wesentlichen strategischen Zielsetzungen und Funktionen zusammenzufassen, die mit dem Aufbau und Betrieb eines Digital Labs verbunden sind:

  • Entwicklung und Design neuer digitaler Produkte und Dienstleistungen, inklusive der Prototypen und MVPs (Minimum Viable Products)
  • Konzeption und Testing neuer Geschäfts- und Preismodelle
  • Use-Cases zur Optimierung und Digitalisierung interner Prozesse mittels moderner IT- und IoT-Lösungen
  • Aufbau eines nachhaltigen Ökosystems aus Start-ups, Partnern und Softwareentwicklern
  • Identifikation von Investmentmöglichkeiten, um den Markteinstieg in neue digitale Wachstumsmärkte zu beschleunigen (über Investments in Start-ups oder den Spin-off bzw. die Gründung eigener Tochterfirmen)

DIGITAL LABS ERFOLGREICH AUFBAUEN

Der erfolgreiche Aufbau und der Betrieb eines Digital Labs hängen primär an den handelnden Personen. Nur wenn das Management und das Kernteam des Digital Labs sich durch einen ausgeprägten Unternehmergeist, starke kommunikative Skills und die Fähigkeit zur Kooperation und Partnerschaft auszeichnen, lassen sich eine Arbeitsatmosphäre und Innovationskultur erzeugen, die disruptive Produktideen und Geschäftsmodelle hervorbringen.

Bei der Auswahl und Zusammenstellung des Managementteams, das für Aufbau, Operations und das Ecosystem des Digital Labs verantwortlich ist, sollten Unternehmen einen „Mixed Mode“ wählen. Als Best Practice hat sich herauskristallisiert, gemischte Managementteams, bestehend aus unternehmensinternen Mitarbeitern und externen Profis mit ausgewiesener Start-up- und Technologieexpertise, zusammenzustellen. 

Gerade für den Aufbau ist es essentiell, Kontakte, Ideen und Reputation über neue externe Köpfe „einzukaufen“ bzw. zu integrieren.

Wird das Management eines Digital Labs nur mit internen Mitarbeitern besetzt, besteht die Gefahr, „betriebsblind“ zu agieren. Es fehlt dann meist an externen und kreativen Impulsen und vor allem an Zugang zu anderen Netzwerken und Experten. Gerade für den Aufbau von digitalen Ökosystemen ist es essentiell, Kontakte, Ideen und Reputation über neue externe Köpfe „einzukaufen“ bzw. zu integrieren. Auch die Bekanntheit und Reputation einzelner Personen kann helfen, dem Digital Lab in der Anfangs- und Anschubphase den richtigen Drive und Authentizität zu verleihen. Allerdings sollten Unternehmen darauf achten, auch die interne Perspektive im Managementteam abzudecken. Sonst kann sich die Rückführung von Innovationen in die unternehmenseigenen Prozesse als schwergängig gestalten, und veritable Akzeptanz- und Verständigungsschwierigkeiten können auftreten. Es muss sichergestellt werden, dass auch die Unternehmenskultur und die DNA im Digital Lab präsent bleiben, um dieses nicht als „Remote Lab“ irgendwann komplett abzukoppeln – außer dies ist strategisch gewünscht.

Folgende Rekrutierungsmöglichkeiten bieten sich an, um die geeigneten Kandidaten zu finden:

INTERN

  • INNOVATION- MANAGEMENT
  • CORPORATE IT
  • PRODUKTENTWICKLUNG
  • CORPORATE-VENTURE- MANAGEMENT/BETEILIGUNGSMANAGEMENT
  • MARKETING

EXTERN

  • START-UPS
  • VENTURE-CAPITAL-FIRMEN
  • STRATEGIEBERATUNG
  • IT-ANALYSTEN-/ IT-BERATUNGSHÄUSER
  • IT-PROVIDER/SOFTWARE- UNTERNEHMEN

EMPFEHLUNGEN UND BEST PRACTICES

Neben einem Managementteam mit Start-up-Erfahrung bzw. Venture-Capital-Hintergrund sollte vor allem der Mix an Personen im Digital Lab richtig austariert sein. Hier sollten sich zu ungefähr gleichen Anteilen Mitarbeiter aus den unternehmensinternen Fachabteilungen, Softwareentwickler, IT-Architekten und Produktdesigner wiederfinden.

DR. CARLO VELTEN

ist CEO der Kasseler Crisp Research AG. Crisp Research hat mehrere Reports zum Thema „Digital Labs“ in Deutschland herausgegeben. Diese können kostenlos heruntergeladen werden unter: www.crisp-research.com/ publication/digital-labsbuild-run/ oder www.crisp-research.com/publication/digital-labsdeutsche-konzerne-auf-deminnovationspfad/

Zudem sollten CEOs darauf achten, dass der unternehmensinterne IT-Chef (CIO) mit von der Partie ist und dem Digital Lab eine entsprechende „Digital Infrastructure Platform“ zur Verfügung stellt. Es sollte auf jeden Fall vermieden werden, dass die jeweiligen Projektteams ihre Prototypen und Apps auf unterschiedlichen IT-Plattformen entwickeln und betreiben. Denn dann kann die spätere Integration in die Unternehmensprozesse und das IT-Backend zur Qual werden.

Neben einem offenen Ansatz, der den Wissensaustausch mit externen Partnern unterstützt und ein nachhaltiges „Ökosystem“ aufbaut, sollte zudem eine enge Verzahnung mit den anderen Digitalisierungsinitiativen im Unternehmen erfolgen (Digital Lab als integraler Bestandteil der Digitalstrategie).

Ein ebenfalls zentraler Aspekt ist eine langfristige Planung und Finanzierung des Digital Labs. CEOs brauchen hier ähnlich wie Venture-Capital-Finanziers Geduld. Innerhalb von ein paar Quartalen sind hier keine substantiellen Ergebnisse zu erwarten. Echte Innovationen brauchen Zeit und kommen nicht auf Knopfdruck. Das heißt für CEO, CIO und CDO auch, die Erwartungshaltung im Konzern und gegenüber den Aktionären richtig zu setzen und zu managen. Sind hier erst mal die falschen Signale bzw. überzogene Erwartungen gesetzt, können diese meist nicht wieder eingefangen werden. Ein Vergleich mit dem Venture-Capital-Business kann dabei helfen. Hier entfallen auf zehn Investment fünf Totalausfälle, drei Investments entwickeln sich durchschnittlich, und zwei Projekte liefern über Akquisition oder IPO die Rendite für das Gesamtportfolio. Nur weiß man zu Beginn eben nicht, welches die beiden Topperformer sind. Hier braucht es einen langen Atem.