DIGITALSTRATEGIE

Ausprobieren ist keine Kunst: der neue Digitalchef der Deutschen Bahn zieht Halbjahresbilanz
Die Deutsche Bahn ist ein Mobilitäts-Gigant, mit allen Vor- und Nachteilen. In den Konzernmauern gibt es viel Innovationskraft, aber auch einen Flickenteppich an Zuständigkeiten. Der neue Digitalchef ist angetreten, um aus den Einzelstimmen einen Chor zu machen. Seine Halbjahresbilanz.
TEXT: Eva Rossner

Das Szenario: Ein Freitagnachmittag Anfang Oktober, Sturmböen von über 100 Stundenkilometer fegen über die Nordhälfte Deutschlands hinweg. Die wichtigen bundesdeutschen Fernstrecken der Bahn sind gesperrt. An den Bahnhöfen zwischen Hamburg und Berlin sowie zwischen Dresden, Leipzig, Hannover und Osnabrück warten zahlreiche Reisende. Jedoch vergeblich, denn die Informationen darüber, wie sie ihre Reise fortsetzen können, kommen nicht bei ihnen an.

DER MARKT: ORKANARTIGE VERÄNDERUNGEN

Das ist anstrengend, nicht nur für die Reisenden, sondern auch für den Bahn-Konzern. In einer Zeit, in der mobiles Internet in jeden Winkel der Erde dringt und in der Informationen jedem jederzeit zugänglich sind, weiß der Bahnmitarbeiter am Bahnhof nicht, wann der nächste Zug abfährt. Zugleich erscheinen neue Akteure am Mobilitätsmarkt, die alternativ zur Bahn flexible Busreisen zu einem Drittel des Preises anbieten, Carsharing-Modelle auf den Kundennutzen ausrichten und dabei Echtzeit-Updates auf das Smartphone liefern. Wer nun soll Herausforderungen dieser Größenordnung im Konzern begegnen?

Die Antwort: der neue Digitalchef der Deutschen Bahn AG. Zugegeben, die Wetterverhältnisse zu managen dürfte auch in Zukunft nicht zu seinen Kernaufgaben zählen. Zudem kann auch er die Zeit nicht zurückdrehen. Mit der Bahnreform wurde der Konzern einst in kleinere Einheiten zerlegt. Davon erhoffte man sich höhere Effizienz in Teilunternehmen, um schneller und daher besser reagieren zu können. Geblieben ist die Aufspaltung der Bahn in eigenständige Gesellschaften wie DB Fernverkehr, DB Regio oder DB Netz. Und die müssen Informationen über den Zustand auf den Gleisen zunächst intern austauschen, bis die Details den Kunden am Bahnhof erreichen. Bisweilen dauert das. Was allerdings in der Hand des Digitalchefs liegt: den konsistenten Informationsfluss über die unterschiedlichen Konzerneinheiten hinweg zu verbessern und dadurch ein besseres Reiseerlebnis zu schaffen. „Ein Grund, warum ich jetzt hier bin“, sagt Stefan Stroh, seit April dieses Jahres Digitalchef der Deutsche Bahn AG.

DIE AUFGABE: KOMPLEX UND DEZENTRAL

Dazu hat das Unternehmen schon vor seiner Zeit Digitalisierungsprojekte angeschoben. Das klingt zunächst widersprüchlich, wird ein Digitalchef doch eigentlich an Bord geholt, um Digitalisierungsprojekte zu initiieren. Im Kontext des Bahn-Konzerns scheint es dennoch logisch. Ein global aufgestellter Konzern ist nicht zwingend ein gleichförmig laufender Tanker, sondern immer auch ein dezentral aufgestellter Schwarm, im Fall der Deutschen Bahn bestehend aus Digitalisierungsinitiativen in den Geschäftsfeldern für Personenverkehr, Transport und Logistik, Infrastruktur sowie internen Dienstleistungseinheiten. Vor diesem Hintergrund erscheint die Aufgabe des konzernweiten Bahn-CDOs zunächst „konzerntypisch“, vor allem aber komplex. Stroh muss sich um die Orchestrierung und Koordinierung der zahlreichen Digitalisierungsvorhaben kümmern, wie er sagt.

Die Kernelemente seiner Aufgabe: die Digitalisierung des Kerngeschäfts „Schiene“, außerdem der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die letztlich nicht mehr viel mit Zügen zu tun haben. Aus der alten Welt erhofft er sich Wachstumseffekte vor allem aus der Digitalisierung des Produkts Zug. „Wir müssen unsere Aktivitäten sehr viel stärker aus Kundensicht betrachten“, sagt er. Am liebsten würde er Bahnkunden deshalb schon heute ein Ökosystem aus Services bieten, das an der Tür zum Bahnhof beginnt und WLAN in jede S-Bahn bringt. Zunächst arbeitet er aber an einer stark optimierten User-Experience im Bestandsgeschäft: Dies beinhaltet Elemente wie Netzverfügbarkeit und WLAN-Verbindungen, optimierte Buchungsprozesse, digitale Reisebegleiter, sehr viel gezieltere Informationen im Fall von Unterbrechungen – alles in allem eine massive Weiterentwicklung des bestehenden Angebots, allen voran des DB-Navigators.

Um sich eine grobe Vorstellung dieses Vorhabens zu machen: Auf seiner Agenda stehen Digitalisierungsinitiativen der DB Netz mit rund 34.000 Kilometern Schienennetz allein in Deutschland, zudem die Ausstattung von rund 5.400 Bahnhöfen über die DB Station & Service, dazu gehörig rund 7,5 Millionen Kunden, die jeden Tag in Zügen und Bussen von DB Fernverkehr und DB Regio sitzen. Zudem Digitalisierungsprojekte der DB Cargo, der Güterbahn der Deutschen Bahn, die täglich rund 5.000 Güterzüge und über eine Million Tonnen Güter in Deutschland und Europa transportiert. All das ist das Kerngeschäft des Bahn-Konzerns.

Komplett neu denkt CDO Stroh den Konzern in Bezug auf künftige Dienstleistungen, die nicht mit dem Kerngeschäft „Bahn“ zusammenhängen. Er will Mobilitätsplattformen wie Qixxit oder den Ridesharing-Fahrdienst Clever Shuttle weiterentwickeln, an dem die DB beteiligt ist. Dazu zählen auch Angebote für autonomes Fahren. Unter der Marke Ioki (Input Output Künstliche Intelligenz) möchte der Konzern Mobilitätsangebote in den öffentlichen Verkehr integrieren, die „on-demand“ verfügbar sind. Geplant ist zunächst ein autonom fahrender und elektrisch angetriebener Shuttlebus, der Reisende an der Haustür abholt und zum Bahnhof bringt. Weitere Angebote sind in Planung, über die der Digitalchef zu diesem Zeitpunkt aber noch Stillschweigen bewahrt.

DAS ZIEL: PLATTFORM, KEINE SERVICELANDSCHAFT

Wenn es nach ihm ginge, wäre die Deutsche Bahn bereits eine Mobilitätsplattform – das betrifft das Angebot, aber vor allem die Organisation neuer Dienstleistungen. „Wir denken nicht in Apps, sondern in Go-to-Market-Ansätzen“, sagt er. Dazu muss er genau wissen, welchen Mehrwert sein Dienst dem Kunden bietet und wie er diesen einpreist. „Geschwindigkeit ist entscheidend“, sagt Stroh. Der Fahrdienst Uber beispielsweise teste unterschiedliche Preismodelle im Wochenrhythmus und prüfe präzise, welche Modelle vom Kunden angenommen würden. So sei das Unternehmen in der Lage, blitzschnell Anpassungen vorzunehmen. Gemeinhin wird ein CDO schnell mit dem Silicon-Valley-erfahrenen oder zumindest -affinen Turnschuh- Träger assoziiert. Stroh würde das krawattenlose Outfit allein nicht viel nutzen. Konzernweit gibt es über 200 Digitalisierungsprojekte. Dabei handelt es sich um große und kleine Vorhaben, manche befinden sich im frühen Versuchsstadium, andere stehen kurz vor dem Roll-out. „Das kann man aus einer Konzernsicht nicht alles gleichzeitig führen“, erklärt Stroh. Deshalb habe er zunächst bestimmte Märkte priorisiert.

Dazu gehören die sieben bis acht wichtigsten Projekte für das Kerngeschäft, außerdem die drei bis vier wichtigsten Initiativen für neue Geschäftsmodelle.

Daher möchte er sich an dieser Stelle auch nicht falsch verstanden wissen. Die stereotype „Fail fast“-Rhetorik missfällt ihm sehr. „Alle sprechen von der Relevanz des Scheiterns. Dafür fehlt mir das Verständnis“, sagt er. Er wolle vor allem so schnell wie möglich verstehen, warum sich eine Idee in die falsche Richtung entwickelt habe. Es sei keine Kunst, etwas auszuprobieren. Das Ziel seiner Arbeit sei vielmehr, Experimente zu kontrollieren und mittels dieser Ergebnisse den Kontext rasch zu verändern. „Und daran lasse ich mich messen“, sagt er. Stroh stellt sich dazu immer wieder drei Fragen: Treibt der Konzern die richtigen Digitalisierungsprojekte? Skaliert das Ganze, also wachsen die „richtigen“ Projekte nach Plan? Und schafft er es gemeinsam mit seinen Kollegen, dass die Lösungen schnell genug beim Kunden und am Markt sind? „Ich arbeite daran, eine Art Ziel- und Portfoliosteuerung über die Konzernaktivitäten hinweg zu implementieren, aber eben nicht in Abwägung finanzieller Gründe, sondern in Abwägung von Kundennutzen und Geschäftsopportunitäten.“

DIE STRATEGIE: DIE RICHTIGE PARTNER FINDEN

Wie behält ein Digitalchef trotzdem den Überblick? Und vor allem: Wie sorgt er für die nötige Akzeptanz über die zahlreichen Entscheiderebenen der Bereiche hinweg? Immerhin geht es um die Digitalisierung des Bestandsgeschäfts, die Entwicklung des Neugeschäfts und den Aufbau der dazu benötigten CDO-Organisation. „Wir steuern strategisch, also über vereinbarte Produkt-Roadmaps und Markteintrittszeitpunkte. Die operative Verantwortung haben definierte Projektleiter“, sagt er. Der Digitalchef profitiert hier von seinen Erfahrungen aus der Strategieberatung. Vor seiner Zeit bei der Deutschen Bahn war er Partner in der Strategieberatung des Wirtschaftsprüfers PwC. Dort hat er weltweit Transport- und Logistikunternehmen beraten. „Zielvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen, das habe ich auch als Berater so gemacht“, sagt er. Die Kennzahlen variieren: Stroh nimmt Abstand von klassischen Portfoliokennzahlen und setzt stattdessen auf digitale Kennzahlen wie Engagement-Level, Reichweite, Nutzungsintensität und schlichtweg die Anzahl der neuen digitalen Services. „Neugeschäft managen wir aus einer Venture-Logik heraus: Wie schnell geht das nach oben, wie skaliert das?“, sagt er. Doch bei alldem müsse auch etwas herauskommen. Um dies zu messen, orientiert er sich an Zahlen zum Marktanteil, zu Kosteneinsparung und Umsatzwachstum. Vor allem bei der Digitalisierung des Kerngeschäfts müssten Effekte schnell sichtbar sein. Schließlich muss die Bahn eine bestehende Kundenbasis bei Laune halten.

SPEZIALFÄHIGKEITEN EINES DIGITALVERANTWORTLICHEN

Ähnlich analytisch mutet Strohs Vorgehen an. Das erste große Projekt unter seiner Verantwortung, die Entwicklung der Digitalstrategie, musste in Einklang mit der bereits bestehenden Konzernstrategie stehen. Stroh zog unterschiedliche Geschäftsfelder zusammen, allen voran die CIO-Organisation und die Kollegen des hauseigenen IT-Dienstleisters, der DB Systel. Seine Halbjahresbilanz fällt nüchtern aus: „Das war ein guter Dialog mit den Geschäftsfeldern.“ Dazu muss man wissen, dass „Dialog“ in einer Matrix-Organisation wie der Deutschen Bahn ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor ist. Der Kommunikationsbedarf sei enorm, pflichtet auch Stroh bei. Mit klassischen Mikromanagement- Ansätzen hätte er verloren. Um den Austausch auf hohem Niveau zu halten, setzt Stroh deshalb auf agile Methoden, also möglichst viel Abstimmung in kurzen Abständen – aber nur dort, wo es ihm sinnvoll erscheint. „Wir wollen nicht übersteuern, sondern verstehen. Das erzeugt Glaubwürdigkeit.“

Den radikalen Schnitt hat er noch nicht gesetzt, bislang hat er die zahlreichen Einzelinitiativen gebündelt und mit Hilfe der passenden Digitalstrategie formatiert. Doch um seinem Anspruch an eine dehnbare Organisation gerecht zu werden – Fokus, Skalierung, Geschwindigkeit –, benötigt er nicht nur einen guten Plan, sondern auch eine Organisationsstruktur, die die Umsetzung der Digitalstrategie ermöglicht. Dazu hat die Deutsche Bahn eine Gruppe aus zwölf Topmanagern des Konzerns zusammengebracht, die sämtliche operativen Geschäftsfelder sowie den CIO-Bereich und den IT-Dienstleister DB Systel repräsentieren und für die Umsetzung der Digitalstrategie verantwortlich sind. Stroh setzt auf diese Unterstützung. „Eine schlagkräftige Digitalisierungsorganisation muss die unterschiedlichen Entwicklungen in einem Konzern zusammenbringen, das kann ein Digitalchef gar nicht allein stemmen.“ Dennoch tritt hier eine Fähigkeit zutage, von der seine Arbeit noch stärker abhängen dürfte als von jeder Berechnung von Skaleneffekten: Kommunikation, um Akzeptanz zu schaffen. Womöglich spüren das bald auch die Menschen am Bahnhof.

DER DIGITALCHEF: Stefan Stroh, CDO, Deutsche Bahn AG

Stefan Stroh ist Chief Digital Officer der Deutsche Bahn AG. In dieser Funktion leitet er das „Competence Center Digitalisierung“, verantwortet die Definition der Digitalstrategie des Konzerns und treibt die Entwicklung des digitalen Ökosystems im Unternehmen voran. Zuvor war Stroh Partner bei der Strategieberatung PwC Strategy& und verantwortete die Zusammenarbeit mit Firmen in den Industriesektoren Transport und Logistik in Europa, im Mittleren Osten und in Afrika. Stroh hat Maschinenbau an der TU Darmstadt studiert.