TECHNOLOGIE

Hype Cycle & Co.: viele Gadgets, wenig Mehrwert
Von 4-D-Printing bis Virtual Reality: So schnell wie nie zuvor erscheinen derzeit Technologien auf Trendkurven – und verschwinden wieder. Was sollen CDOs davon halten? Wie sollen sie digitale Trends richtig einschätzen: Zwei Digitalverantwortliche erklären, warum Digitalchefs nicht alles glauben sollten.
TEXT: Ingo Steinhaus

Erinnern Sie sich noch an Smart Dust? Das sind winzige Staubkörner, die Sensoren besitzen und per Funk miteinander verbunden sind. So stimmen Smart Dusts ihre Aktionen aufeinander ab, etwa bei der Untersuchung des Inneren von Maschinen und Anlagen. Nach einem populärwissenschaftlichen Artikel aus dem Jahr 2006 soll es sich dabei sogar um eine Zukunftsvision handeln, wonach Smart Dusts zu einem Netzwerk smarter Objekte werden können, die über das Internet of Things (IoT) kommunizieren. Das klingt futuristisch – was es auch ist, der intelligente Staub war nämlich weder damals noch ist er heute marktfähig.

Dennoch nahm die Medienberichterstattung darüber nicht ab, das Stichwort erschien im Jahre 2013 sogar erstmals im „Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies“, ganz links unten im Abschnitt „Innovation Trigger“. Dort finden sich Technologien, die zunehmend stärker in den Medien besprochen werden und denen das Analystenhaus so eine Relevanz zuschreibt. Die Kurve des Hype-Cycle geht anfangs steil in die Höhe, denn die Y-Achse steht für die Stärke der Erwartungen an die Neuerung. Auf dieser Kurve klettern die Technologien den Berg der übersteigerten Versprechungen hinauf, bis sie den Gipfel erreicht haben – und abstürzen. Der Smart Dust kam nicht annähernd bis zum Gipfel und verschwand bereits 2014 aus dem Hype-Cycle. Allerdings erschien er 2015 wieder an alter Stelle und steht dort bis heute.

VORHERSAGEN: ZWISCHEN HYPE UND FLOP

Der Gartner Hype-Cycle signalisiert damit auf eher subtile Weise: Es gibt Smart Dust, wir ignorieren es nicht, wissen aber auch nicht so recht, was es soll. Wobei das immerhin eine Erkenntnis ist. Denn angesichts der 30 bis 35 Einzeltechnologien im Hype- Cycle stellt sich die Frage, was der Digitalchef eines Unternehmens daraus ableiten kann – und ob er das überhaupt sollte. „Leider gibt es keine Glaskugel, die uns die Zukunft zeigt“, lautet die diplomatische Auskunft von Gerhard Baum, Chief Digital Officer (CDO) des Technologiekonzerns Schaeffler. Er selbst nutzt Instrumente wie den Hype-Cycle oder Vierer-Matrizen mit Kategorien wie „Innovator“ oder „Leader“ lediglich als intellektuelle Anregung für die weitere Forschung.

„Zum Einordnen von Trends sind solche Instrumente ganz hilfreich“, findet indes Norbert Luetke-Entrup, Leiter Strategie der Abteilung Corporate Technology beim Technologiekonzern Siemens. Doch auch er konkretisiert: „Sie sind lediglich Informationsquellen, als Entscheidungsgrundlage für ein Unternehmen sind sie nicht ausreichend.“ Viele der dort aufgeführten Technologien sind recht kurzlebig, beispielsweise „Public Virtual Worlds“ wie das Onlinespiel „Second Life“, das vor einem Jahrzehnt kurzzeitig Wirbel erzeugte. Übrig geblieben ist davon nichts; die von einigen Unternehmen rasch eröffneten virtuellen Niederlassungen verschwanden nach kurzer Zeit wieder.

as vorschnelle Aufspringen auf einen Hype kann teuer sein, doch auch der Verzicht darauf ist keine Lösung. Bei einem vermeintlich „overhypten“ Thema ist nur schwer zu erkennen, ob es nicht doch eine Bedeutung erlangen könnte. Dieses Schicksal hatte das Internet of Things (IoT), das erstmals 1991 in den Medien erwähnt wurde. Über 20 Jahre lang war es lediglich eine eher nebulöse Vision. Die tatsächlich verfügbare Technologie konnte die Versprechungen nicht einlösen, erst seit einigen Jahren gibt es erste funktionsfähige IoT-Anwendungen. Die große Welle an Anwendungsfällen jedoch, die Wachstumseffekte erzeugen und gar auf profitablen Geschäftsmodellen basieren, blieb aus.

"Ein Hype allein lässt nicht auf die strategische Relevanz einer Technologie und ihre möglichen Business- Cases schließen."

Ein Hype allein lässt also nicht auf die strategische Relevanz einer Technologie und ihre möglichen Business-Cases schließen. Das lässt sich gut an zwei aktuellen Buzzwords demonstrieren: Machine-Learning und Blockchain. Die einschlägigen Technologie- Medien veröffentlichen eine Flut an Artikeln zu diesen Themen, und der Hype spiegelt sich als ebensolcher in Google wider: So haben die Abfragen zu beiden Begriffen in den vergangenen zwei Jahren massiv zugenommen. Die Blockchain ist sogar ein Megahype, denn seit dem Frühjahr dieses Jahres verläuft die Kurve in etwa exponentiell.

Treffen diese Hype-Cycles nun jedoch auf die geschäftliche Realität, wird deutlich, ob es sich um bloße Gadgets handelt, also um Produkte, die der bloßen Technologie wegen digitalisiert wurden – oder eben um Geschäftsmodelle, die vor allem die Position in der Wertschöpfungskette avisieren und eine Technologie als Mittel nutzen, diese zu erreichen. Machine-Learning ist ein Beispiel für eine solche Basistechnologie in ihren produktiven Anfängen, die Unternehmen sicher noch über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte begleiten wird. Darin sind sich Gerhard Baum und Norbert Luetke-Entrup, die beiden Technologieexperten von Schaeffler und Siemens, einig. Blockchain hingegen sei eher mittelfristig ein Thema, das vielversprechend für die Finanz- und die Logistikbranche sei, aber bisher nur vereinzelt in Pilotprojekten eingesetzt werde.

MEHRWERT DEFINIERT RELEVANZ

Um auf die Ausgangsfrage zurückzukommen: Auf welche Weise gelangen die Digitalchefs nun zu ihren Einschätzungen? Sie unternehmen zwei Schritte. Der erste: Sie nutzen alle zur Verfügung stehenden Quellen. So sind die einschlägigen Instrumente der Analysten und Berater, aber auch Studien von futurologischen Instituten wichtig für die Identifikation von möglichen Trends, allerdings auch nicht mehr. Ebenso wichtig sind Gespräche unter Experten. „Ein Digitalchef sollte laufend lernen und sich umfassend informieren, auch bei Analysten und Beratern, den Inhouse-Experten sowie den Kunden“, sagt Schaeffler-CDO Baum.

CDO die Bedeutung der jeweiligen Trends anhand der Ziele und Strategien des eigenen Unternehmens. „Wir bewerten technologische Trends möglichst frühzeitig danach, ob sie in unseren Märkten den Kunden einen Mehrwert geben“, betont Siemens-Technologe Luetke-Entrup. „Dann stellen wir für unsere Märkte Zukunftsszenarios auf, die wir in Interviews mit internen und externen Experten validieren.“ Dadurch reduziert sich die Anzahl der wirklich relevanten Trends deutlich. Durch strukturiertes Vorgehen bemühen sich beide Unternehmen, diese frühzeitig einzuschätzen und keinem „Overhype“ in die Sackgasse zu folgen.

„Ein Pilotprojekt sollte erst dann beginnen, wenn drei wichtige Kriterien erfüllt sind“, sagt Gerhard Baum. „Das Unternehmen braucht einen Business-Case, die notwendige Kompetenz bei den Mitarbeitern und die Ressourcen dafür.“ Auch Siemens ist vorsichtig bei der praktischen Erprobung von neuen Technologien, hat aber den Vorteil der Größe, die dem Technologiekonzern mehr Möglichkeiten gibt. Norbert Luetke-Entrup sagt: „Durch unser Engagement in unterschiedlichen Organisationen und Gremien sind wir in der Lage, Trends frühzeitig nicht nur zu erkennen, sondern auch zu gestalten.“

Trotzdem ist Vorsicht geboten, denn Fehleinschätzungen können folgenreich sein. Die Beispiele für „Tod durch Disruption“ sind bekannt, etwa Nokia oder Kodak. Sie haben Trends in ihren Märkten weder rechtzeitig erkannt noch nachhaltig darauf reagiert. Ein Lerneffekt daraus könnte sein: Digitalverantwortliche und ihre CEOs sollten selbst scheinbar erledigte Trends wie Smart Dust nicht aus den Augen verlieren. Denn im Zuge der aktuell veränderten Marktverhältnisse kann ein bisher unterschätzter Gegner schnell zu einem ernstzunehmenden Konkurrenten werden, der im Zweifel den Zugang zum Kunden besetzt.