Acqui-Hiring: klingt gut, mehr nicht

Über eine der größten Stolperfallen beim Aufbau des Talentpools
Kooperationen mit Start-ups bringen Unternehmen viel – strategischer wie auch finanzieller Natur. Was indes ein absoluter Trugschluss ist: neue Mitarbeiter durch eine Beteiligung zu finden. Über eine der größten Stolperfallen beim Aufbau des Talentpools.
TEXT: Ingo Steinhaus

Die Liste ist lang und rekordverdächtig: Google hat seit 2001 mehr als 220 Unternehmen aufgekauft. Bei vielen dieser Transaktionen handelte es sich um einen „Acqui-Hire“, den Aufkauf eines ganzen Teams als Ausdruck der konzerneigenen Personalentwicklung. Die jüngste Neuerwerbung vom 11. Oktober dieses Jahres ist ein prägnantes Beispiel: Das nur mäßig erfolgreiche Audionews-Start-up 60db schließt die Tore, dafür arbeitet das Team jetzt bei Google.

EINGESPIELTES TEAM

Bei diesem wie bei vielen anderen M&A-Geschäften im Silicon Valley geht es nicht mehr darum, Marktanteile zu vergrößern oder Produkte zu kaufen. Es geht um talentierte, kreative und motivierte Mitarbeiter, die in der Bay Area kaum noch zu bekommen sind. Selbst erfahrene Headhunter haben Probleme, die Wünsche ihrer Auftraggeber zu erfüllen. Da ist es naheliegend, ein bereits eingespieltes Team aus seinem Unternehmen herauszukaufen. Das Acqui-Hiring hat aber auch andere Vorteile: So ist es sehr effizient, ein bestehendes Team anhand der bisher von ihm entwickelten Produkte zu bewerten. Zudem ist es möglich, die Auswahl im Stillen zu treffen und möglichst wenig Aufsehen in der gut vernetzten kalifornischen Start-up-Szene zu erregen.

Auch deutsche Unternehmen würden gern Teams mit bewiesenen Hightech-Skills per Acqui- Hire an Bord holen. Denn es gibt in Deutschland einen zunehmenden Mangel an gut ausgebildeten, erfahrenen und leistungsfähigen IT-Mitarbeitern. Der Branchenverband Bitkom geht von derzeit etwa 50.000 unbesetzten IT-Stellen aus, etwa 4.000 mehr als im Vorjahr. Im Moment sind neben Blockchain-Spezialisten vor allem Experten für Künstliche Intelligenz und Machine-Learning gefragt. Hier ist in der Industrieproduktion und im Maschinenbau der Bedarf deutlich höher als das Angebot, zumal bei KI-Experten der Gründeranteil vergleichsweise hoch ist – das Vorbild Silicon Valley wirkt verführerisch.

KEINE BLAUPAUSE FÜR DEUTSCHLAND

Für Unternehmen außerhalb der Digitalwirtschaft ist es also naheliegend, sich in der Start-up-Szene umzusehen und in gute Teams zu investieren. Tatsächlich gibt es auch in Deutschland ein paar Beispiele für diese Art der Rekrutierung von Know-how und Talenten. So hat die Otto Group bereits 2013 ein ganzes Team übernommen, das sich in seinem Start-up mit der Optimierung von Geschäftsabläufen durch Algorithmen beschäftigt hat und diese Fähigkeiten in das erfolgreiche E-Commerce-Projekt About You einbringen konnte.

Allerdings ist Deutschland nicht das Silicon Valley. Wie so oft lassen sich die Erfahrungen dort nicht nahtlos übertragen, auch nicht im Fall eines Acqui-Hire. Mehrere Aspekte spielen hierfür eine Rolle:

1.

Die Start-up-Szene in Deutschland ist, verglichen mit dem Silicon Valley oder internationalen Standorten in Indien oder China, immer noch recht klein. Dies verringert die Anzahl der verfügbaren Teams, die an einem Exit per Acqui-Hire interessiert sind.

2.

Nicht jedes interessante Start-up ist auch verfügbar. Einige Gründer sind gar nicht an einem raschen Exit interessiert. Häufig raten auch die Investoren davon ab – durchaus in eigenem Interesse, um ihre Erlöse zu optimieren.

3.

Die Übernahme eines Startups ist ein Sonderfall für das M&ATeam. So müssen bei der Due Diligence andere, weniger strenge Kriterien herangezogen werden. Interesse an einem Acqui-Hire haben häufig wirtschaftlich weniger erfolgreiche Unternehmen, so dass sich die Bewertung sehr stark auf die Zukunftsfähigkeit von Team-Skills und die Qualität der vorhandenen Lösungen stützen muss.

4.

Die vom Gründerteam angebotenen Fähigkeiten und Software- Assets sollten im Rahmen der langfristigen Digitalisierungsstrategie des einkaufenden Unternehmens stehen. Darüber hinaus ist es empfehlenswert, sie als eigenen Entwicklungsstrang fortzuführen. Anderenfalls ist es gut möglich, dass das Team den Aufkäufer wegen des scheinbar geringen Interesses an seinen Fähigkeiten nach kurzer Zeit frustriert wieder verlässt.

Mit Blick auf Acqui-Hiring gibt es etliche Stolpersteine – und letztlich eine Erkenntnis: Acqui-Hiring ist im Moment in Deutschland nicht das Mittel der Wahl für das Recruiting der passenden digitalen Talente.

5.

Es ist fraglich, ob in Deutschland mit Acqui-Hire überhaupt „Weltklasse-Experten“ rekrutiert werden können. Wirklich herausragende Start-ups und Teams fallen auch den Investoren im Silicon Valley auf. So geschehen vor einigen Jahren im Fall der Entwickler der To-do-App Wunderlist. Software und Team wurden von Microsoft gekauft. Die originale App wird nicht mehr weitergeführt, stattdessen hat das Wunderlist- Team in Berlin eine neue Lösung entwickelt. Ein ähnlich attraktiver deutscher Käufer war nicht erkennbar, die geeigneten Softwarehersteller sind fast alle in den USA.

6.

Es ist weiterhin fraglich, ob deutsche Unternehmen die in der Bay Area üblichen Preise bezahlen wollen. Auch hierfür ist Wunderlist ein plakatives Beispiel: Angesichts des nicht bestätigten Kaufpreises von etwas weniger als 250 Millionen US-Dollar „nur für eine App“ wäre wohl ohnehin kein deutsches Unternehmen in Frage gekommen. Fälle wie Wunderlist haben jedoch Strahlkraft und können auf Seiten der Startups zu überzogenen Vorstellungen führen. Hinzu kommt, dass Investoren große Wertzuwächse gewohnt sind und ebenfalls eher die Preise treiben werden.

7.

Ein junges Team bei Google zu integrieren ist etwas anderes, als es in einem traditionellen Industriekonzern unterzubringen. Es wird nach der Übernahme des Teams mit Sicherheit zu Problemen aufgrund der unterschiedlichen Unternehmenskulturen kommen. In der Start-up-Kultur herrscht eine unkomplizierte Arbeitsatmosphäre ohne große Rücksichtnahme auf Prozesse, Rollen und Businessfunktionen. Die meist jungen Mitarbeiter haben zudem in aller Regel keine Erfahrungen mit mehrschichtigen, verästelten Hierarchien, bei denen bestimmte Kommunikationswege eingehalten werden müssen. Dies führt meist zu einem Kulturschock auf beiden Seiten, der ebenfalls zu Frustration und Abwanderung des Teams in die nächste Neugründung führen kann. Es ist deshalb sinnvoll, das Start-up-Team zumindest anfangs vom Rest des Unternehmens zu trennen und es als selbständiges Schwesterunternehmen zu steuern.

Diese sieben Stolpersteine lassen sich auch zu einer einzigen Aussage verdichten: Acqui-Hiring ist im Moment in Deutschland nicht das Mittel der Wahl für das Recruiting der passenden digitalen Talente. Die Start-up-Szene ist noch nicht bedeutend genug und die Start-up-Kultur den meisten Unternehmen noch zu fremd; das Scheitern wäre in den meisten Fällen programmiert.