Corporate Venturing:

Über die Erfolgsquote – und wie Corporate-Venture-Fonds die Innovationsfähigkeit beflügeln
Immer mehr Unternehmen arbeiten mit Start-ups zusammen. Handelt es sich hierbei um einen kurzweiligen Modetrend oder das wichtigste Rad im großen Spiel der Veränderung? Ein Blick auf Corporate-Venture-Fonds und was Entscheider davon haben.
TEXT: Thomas Brand

Haben Sie schon mal was von Artiminds Robotics, Moovit oder Bonsai gehört? Diese jungen Unternehmen haben zweierlei gemein: Sie beschäftigen sich mit softwarebasierten Technologien wie Künstlicher Intelligenz oder Cloud-Technologie, zudem handelt es sich um Beteiligungen großer Konzerne. Das Karlsruher Start-up Artiminds wurde innerhalb kürzester Zeit vom Kunden zum Entwicklungspartner von Siemens, die Streckenplan- App Moovit arbeitet mit der BMW-Tochter BMW Ventures zusammen, und an Bonsai, einem Start-up für Künstliche Intelligenz, beteiligt sich unter anderem der Schweizer Großkonzern ABB über seine Tochter ABB Venture.

Was aber steckt hinter dem aktuellen Boom der Corporate-Venture- Fonds? Um diese Fragen zu beantworten, lohnt der Blick auf ein klassisches Feld der Unternehmensentwicklung: das Innovationsmanagement. Hier gibt es unterschiedliche Instrumente, um Unternehmen voranzubringen. Corporate Venturing (CV) ist eines davon, allerdings kein beliebiges, denn angesichts eines massiv erhöhten Innovationsdrucks müssen Unternehmen liefern.

INNOVATIONSFÄHIGKEIT ANKURBELN

Derzeit gehen international 66 Prozent der Entscheider davon aus, dass Innovationen überlebenswichtig für den Geschäftserfolg sind. Allerdings wissen nicht einmal ein Viertel der Entscheider (24 Prozent), ob sie überhaupt die richtigen Fähigkeiten und Mittel an Bord haben, um Innovationen in erfolgreiches Geschäft zu übertragen. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Innovation Matters“, für die PA Consulting rund 800 Entscheider zu ihren Innovationsmethoden und -strategien befragt hat.

Eine riskante Lücke, denn der Handlungsdruck ist beachtlich. Immerhin können sich innovative Unternehmen nur über einen längeren Zeitraum von ihrem „nicht-innovativen“ Wettbewerb absetzen. Das bedeutet übersetzt: In vielen Branchen könnte ein rein auf das Management von Kostenvorteilen bedachtes Unternehmen innovative Unternehmen kurzfristig überholen. „Bei einer angestellten Herdplatte merkt die aufgelegte Hand auch nicht sofort, dass hier Gefahr im Verzug ist, sondern man zuckt erst nach einigen Sekunden schlagartig zurück und hat bereits eine Verbrennung“, erklärt Julio Corredor, Director Worldwide Innovation von Pfizer im Rahmen des Studiengesprächs.

Deshalb stellen sich immer mehr Großkonzerne und auch führende Mittelständler den Herausforderungen, indem sie Innovationen erfolgreich umzusetzen. Dafür nutzen sie neben gängigen Innovationsinstrumenten wie agile R&D, Open Innovation oder Corporate Accelerator zunehmend auch Corporate- Venture-Investitionen.

ERFOLGSQUOTE ÜBERSCHAUBAR

Vorzugsweise größere Unternehmen setzen auf Corporate Venturing, also eine Beteiligung an oder den Kauf innovativer Start-ups. Erste Erfahrungsberichte weisen jedoch darauf hin, dass die Erfolgsquote bei durchschnittlich 3 bis 5 Prozent liegt. Inwiefern hat dieses Instrument also eine Daseinsberechtigung? Zugegeben, Corporate Venturing verspricht keine überragenden Erfolgsquoten. Dennoch, den Zahlen zum Trotz liegt hier erhebliches Potential, um auf die Innovationskultur und das interne Innovationsgeschehen eines Unternehmens einzuwirken.

Befragungsgruppe: 821 Senior Executives von Großkonzernen weltweit

Die Gründe hierfür liegen zum Teil im Verborgenen. Prominente Corporate-Venture-Fonds erhalten von Start-ups rund um den Globus zwischen 1.000 und 2.000 Businesspläne pro Jahr – eine unermessliche Quelle an Ideenmaterial. Hinzu kommt die Möglichkeit, eigene Lösungen durch externe Ideen radikal in Frage zu stellen und so eine weitaus offenere Szenarioplanung für eigene Geschäfte zu betreiben. Dieser Ansatz ist nicht zu unterschätzen: Die Studienergebnisse von „Innovation Matters“ zeigen, dass 41 Prozent der Innovationsführer stärker auf die Methode der Szenarioplanung setzen als es beispielsweise Innovations- Follower tun (25 Prozent). Erfolgreiche Investitionen von Corporate-Venture-Fonds nutzen die erworbenen Start-ups auch als Schnellboote, um eigene Kompetenzlücken zu füllen. So bietet das Start-up Artiminds beispielsweise eine Software, um Roboterarme besonders erschütterungsfrei und mikrometergenau im Raum zu positionieren – eine Fähigkeit, die im Industrie-4.0-Zeitalter immer wichtiger wird.

Dennoch sollten die CV-Investitionen nicht überschätzt werden. Im Kontext der insgesamt jedes Jahr investierten Volumen spielen sie sogar eine eher untergeordnete Rolle. Zum Vergleich: Jedes Jahr werden zwischen 15 Milliarden und 25 Milliarden US-Dollar in Corporate Ventures investiert, globale Innovationsinvestitionen der Privatwirtschaft und öffentlicher Körperschaften fließen jährlich in einer Höhe zwischen 800 Milliarden und 1,5 Billionen US-Dollar.

Zumal es auch nicht so sehr das Investitionsvolumen eines Corporate- Venture-Fonds ist, das Zielbild für erfolgreiche Innovation sieht wesentlich komplexer aus. Innovationserfolg hängt vielmehr von der Produkteinführungszeit ab, außerdem von der Neuigkeit aus Sicht des Kunden und einem damit verbundenen Kundenerlebnis. Erfolgreiche Innovationsführer zeichnen sich also durch spezielle Fähigkeiten aus: das mutige Entscheiden zum Abbruch von nicht zwingend erfolgversprechenden Innovationsprojekten; schnell skalieren zu können; die rasche Adaption neuer Technologien, um Kundennutzen zu generieren, und die damit verbundene Fähigkeit, Kundennutzen zu antizipieren. Die Basis dafür sind die Innovationskultur und die Art der Zusammenarbeit – Aspekte wie ein Leadership- Team mit hoher Diversität und Vielfältigkeit von Perspektiven, die Kultur, Dinge offen zu diskutieren und ehrlich abzuwägen, sowie die Nutzung von externen Innovationspartnern.

Über den Autor

THOMAS BRAND ist Digitalexperte bei der PA Consulting Group. Die Management- und Technologieberatung ist Strategischer Partner des CEDO-Magazins, die Experten stehen der Redaktion zu ausgewählten Themen beratend zur Seite. Sie haben keinen Einfluss auf die Themenauswahl sowie die redaktionelle Unabhängigkeit des Magazins. Die ausführlichen Studienergebnisse finden Sie unter

www.paconsulting.com/insights/innovation-matters