Corporate Venturing: neue Spielzüge der Digitalstrategie

Ein Blick auf die Strategien von Allianz, Evonik und Pfizer
Immer mehr Unternehmen arbeiten mit Start-ups zusammen. Das Spannende daran ist nicht der Boom selbst, sondern was sich derzeit in seinem Windschatten tut. Es geht nicht mehr nur um Innovation, sondern immer stärker um konkrete Wachstumsziele. Ein Blick auf die Strategien von Allianz, Evonik und Pfizer.
TEXT: Eva Rossner

Die Allianz möchte keine jungen Start-ups mehr entwickeln. „Der Aufbau neuer Unternehmen in einer frühen Entwicklungsphase wird aufgegeben“, erklärte das Unternehmen in einer kürzlich veröffentlichten Mitteilung. Was der Versicherungskonzern Ende November verkündet hat, ist Ausdruck einer veränderten Strategie – und einer neuen Führungsmannschaft. Diese bringt einen anderen Anspruch mit, muss aber auch anderen Erwartungen gerecht werden. Es bewegt sich also einiges im Hause des Versicherers, doch was genau?

BRANCHENÜBERGREIFENDE KEHRTWENDE

Als die Allianz 2013 entschied, die Nähe zu jungen Tech-Unternehmen zu suchen, tat sie das zunächst als Accelerator. Drei Jahre später erfolgte der Schwenk zum Company-Builder, einer Einheit, die weiterhin junge Unternehmen begleitet, aber erst mittelfristig einen Exit anstrebt. Die im Zuge dessen neu gegründete Start-up- Einheit „Allianz X“ ging Anfang Januar 2017 an den Start. Sie wollte neue Insurtech-Geschäftsmodelle identifizieren, entwickeln und global skalieren. 430 Millionen Euro schwer war Allianz X zu diesem Zeitpunkt. Doch nicht nur Budget, auch ein starkes Team fuhr der Konzern auf. Peter Borchers wurde verpflichtet, der zuvor den Telekom- Accelerator Hubraum aufgebaut und geleitet hatte.

Doch Borchers hat das Unternehmen Ende November bereits wieder verlassen, an seine Stelle tritt jetzt Nazim Cetin. Cetin soll Allianz X nun als „reine Investmentgesellschaft für digitale Themen“ führen. Die 430 Millionen Euro werden nach Aussage des Unternehmens in den Fonds von Allianz X fließen, bereits aufgebaute Ventures wie das mit dem Start-up Abracar bleiben wohl bestehen. Wie es mit dem restlichen Portfolio weitergeht, ist noch unklar. Solmaz Altin, Chief Digital Officer der Allianz Group, ordnet das aktuelle Vorgehen seines Hauses folgendermaßen ein: „Der neue strategische Investmentfonds soll unseren breiter angelegten Auftrag unterstützen, Innovation in das Kerngeschäft der Allianz zu bringen, um durchgängig digital zu werden.“ Anders formuliert: Die Experimentierphase ist vorbei. Weder der Digitalchef noch der Leiter der Venture-Unit können es sich leisten, etwas auszuprobieren. Sie müssen liefern, beweisen, dass ihre Start-up-Aktivitäten einen substantiellen Mehrwert für den Auf- und Ausbau des Allianz-Digitalgeschäfts leisten.

Die Allianz ist damit nicht allein. Auch andere börsennotierte Konzerne vollziehen gerade eine Kehrtwende und richten ihre Start-up-Aktivitäten neu aus. Beim Kommunikationsdienstleister Telefónica wurde jetzt aus einem reinen Accelerator-Programm ein Venture-Client-Modell. Der Ableger Wayra setzt dabei auf einen Zero-Equity-Ansatz: keine Beteiligung, fest definierte Projektkosten, bei Erfolg gibt es Optionen auf eine Folgefinanzierung von bis zu 350.000 Euro. Vodafone hat ebenfalls das Ruder herumgerissen: Das neu ausgerichtete Programm „Uplift“ sucht nun ausschließlich nach vertriebsfertigen Ideen für das IoT-Geschäft des Konzerns. Geld gibt es ebenfalls nur in Ausnahmefällen.

INNOVATION: KOOPERATIONEN GUT GEEIGNET

Um „innovativer“ zu werden, müssten Unternehmen wie die Allianz allerdings nicht gleich eine Kehrtwende in ihren Beteiligungsprogrammen vollziehen. Die Versicherung könnte auch mit einem interessanten Start-up kooperieren. Dafür müsste die Allianz keine Gesellschaftsanteile durch eine Equity-Beteiligung erwerben. Der Pharmariese Pfizer setzt auf eine solche Strategie. „Wir fokussieren uns auf Lösungen, die die Accelerator- Phase hinter sich haben und eine solide Finanzierung vorweisen“, sagt Thorsten Mintel. Er ist Director Customer Operations bei Pfizer und verantwortet das Healthcare-Hub in Berlin, das er drei Jahre zuvor mit aufgebaut hat. Er holt sich Start-ups nicht ins Haus, um sie marktfähig zu machen und nach sechs Monaten wieder auszuspucken; das würde ein Accelerator tun. Ebenso wenig unterstützt der Hub in der Frühphase; ein Inkubator ist er also auch nicht. Mintel und sein Team suchen Kooperationspartner, um bestehende Produkte des Konzerns weiterzuentwickeln.

Hat er passende Unternehmen gefunden, unterbreitet er ihnen ein Angebot. Stark vereinfacht, geht der Deal so: Arbeitet mit uns zusammen. Wir profitieren von eurem Technologiewissen, ihr bekommt Zugang zu unseren Netzwerken. So geschehen zum Beispiel im Falle der Kooperation mit dem dänischen Start-up Cortrium. Ab Frühjahr 2018 wolle man gemeinsam einen tragbaren Sensor zur Messung von Vitalwerten im deutschen Markt einführen, wie Mintel berichtet. Pfizer öffnet den Zugang zu Teilen seiner Vertriebsstruktur, Cortium veredelt ein Produkt des Konzerns. „Wir sind mit einem klassischen Mentoring-Programm gestartet, haben Zugang zu wichtigen Stakeholdern in der Kardiologie ermöglicht. Mittlerweile haben wir eine Kooperation im Bereich Sales und Marketing“, sagt Mintel. Ein klassisches Resale- Agreement, die Rechnung geht für beide auf.

NICHT NUR IDEEN SUCHEN, SONDERN AUCH MESSBAR WACHSEN

Doch warum forcieren andere Firmen wie die Allianz Equity-basierte Geschäftsbeziehungen, wenn sie Innovationen auch über Kooperationen auf Basis vereinbarter Projektkosten managen könnten?

„Es geht nicht darum, etwas auszuprobieren, sondern es richtig anzugehen und dauerhaft erfolgreich zu etablieren“

„Es geht nicht darum, etwas auszuprobieren, sondern es richtig anzugehen und dauerhaft erfolgreich zu etablieren“, sagt Bernhard Mohr. Er leitet Evonik Venture Capital, die Beteiligungsgesellschaft des Spezialchemiekonzerns. Der Venture-Arm von Evonik wurde bereits im Jahr 2012 ins Leben gerufen. Damals habe die Konzernführung gesagt: Hier sehen wir Möglichkeiten, Wachstumsfelder zu stärken und neue zu erschließen.

Eine Venture-Capital(VC)-Einheit sei dafür der nächste Schritt gewesen, erinnert sich Mohr. Gemeinsam mit seinem Team begann er mit Fondsbeteiligungen. Diese hatten gewissermaßen eine globale Radarfunktion, um Technologietrends und Marktentwicklungen zu scannen. Mittlerweile legen er und sein Team den Fokus auf Direktbeteiligungen, die Evonik den unmittelbaren Zugang zu innovativen Technologien und Geschäftsmodellen ermöglichen. Die Beteiligungen an jungen Unternehmen generieren für Evonik vor allem einen strategischen Mehrwert. Doch nicht nur das. Der Spezialchemiekonzern erwartet sich von seinen Venture-Capital- Beteiligungen eine angemessene, risikoadäquate Rendite. Ein finanziell attraktiver Exit ist Ziel von Evonik. Das kann entweder ein Börsengang sein oder ein Unternehmensverkauf. Wenn es in die M&A-Strategie des Unternehmens passt, wird Evonik auch zum möglichen Käufer.

Im Gegensatz dazu hat Thorsten Mintel, der Berliner Hub-Leiter von Pfizer, mit seiner Digitaleinheit einen anderen Auftrag. Er wird nicht daran gemessen, dass seine Aktivitäten auf Wachstum oder Umsatz einzahlen, dies stünde bis heute nicht im Vordergrund, sagt er. Ihn treibe das Innovationsmanagement. „Denn so viele Innovationen, wie wir brauchen, können wir gar nicht selbst machen“, gesteht Mintel. Das ist sicherlich ein Aspekt, den Allianz-CDO Solmaz Altin ebenfalls auf seiner Agenda hat. Allerdings dürfte auf ihm ein anderer Druck lasten. Als Digitalchef einer Aktiengesellschaft mit Quartalsberichten muss Altin beweisen, dass die Digitalisierungsaktivitäten seines Unternehmens fruchten und nicht nur Geld verbrennen. Der neue Spielzug seiner Venture-Unit sollte daher als Ausdruck einer härteren Gangart im Konzern gewertet werden – und als Zeichen der Veränderung am Markt.

MARKTDYNAMIK ADAPTIEREN, ECHTER PLAYER SEIN

Denn: Ob Acceleratoren, Inkubatoren, Digital Hubs oder Corporate- Venture-Units, sie alle müssen dem Marktdruck standhalten. Zwischen 2010 und 2016 haben sich die globalen Corporate- Venture-Capital(CVC)-Investitionen mehr als verdoppelt; die CVC-Aktivitäten von Unternehmen sind dabei losgelöst von denen unabhängiger VC-Investitionen gestiegen – plötzlich und in einem Ausmaß, das es seit der Dotcom-Blase nicht mehr gab. Das geht aus der jüngsten Auflage einer Studie der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) hervor. Die Analysten untersuchten die Corporate- Venture(CV)-Aktivitäten großer Unternehmen seit 2010. Mittlerweile entstehen immer neue Fonds, die Branche professionalisiert sich zusehends. Hinzu kommen Player jenseits des Atlantiks. Bereits im Jahr 2014 wurden 122 von 332 europäischen Firmen (37 Prozent) von großen US-Firmen gekauft. Mit Blick auf die Jahre 2012 bis 2016 sind es sogar 44 Prozent, wie das Analystenportal tech.eu berechnet hat.

Bei all diesen Aktivitäten geht es (auch) um externe Wahrnehmung. Deshalb braucht ein Venture-Arm ein professionelles und vor allem starkes Team. Was außerdem wichtig ist: eine kritische Masse an Aktivitäten und das passende Volumen. Bernhard Mohr von Evonik Venture Capital ist mit derzeit 100 Millionen Euro ausgestattet, was ihm erlaubt, auch größere Schritte zu gehen. Doch das hängt nicht nur am Volumen, sondern auch an den entsprechenden Strukturen: „Wir müssen mit Kriterien investieren, die es anderen erlauben mitzugehen.“ Hierbei gehe es um professionelle Prozesse und Entscheidungsstrukturen, die aber auch schnell sein müssten. Denn Mohr möchte für Start-ups interessant sein, aber auch als Partner, um als Co-Investor wahrgenommen werden. „Das alles ist enorm wichtig für die Akzeptanz am Markt“, sagt er.

Aktuell hat sich Evonik Venture Capital gerade an einem großen deutschen Digitalfonds beteiligt. Für Mohr und seine Kollegen ein außerordentlich spannendes Setup, wie er sagt. Der Fonds stellt Wachstumskapital für schnell wachsende junge Industrial-Techund Fintech-Firmen mit erprobten und erfolgreichen B2B-Geschäftsmodellen bereit. Davon erhofft sich der Konzern wertvolle Impulse für die Digitale Transformation von Evonik.

Dabei kann sich Mohr grobe Schnitzer nicht leisten. Derzeit hat er rund 20 Unternehmen und spezialisierte Fonds im Portfolio. Was Mohr nicht macht: Businesspläne sammeln. „Das wäre kein nachhaltiger Ansatz“, erläutert er. Sicherlich, er kenne den einen oder anderen, der so unterwegs sei, wisse aber auch um den negativen Effekt in der Community. „Das ist nicht professionell, davon haben die wenigsten überlebt“, sagt er. Die Szene lebe hingegen stark von persönlichen Kontakten und Vertrauen, weiß der Evonik-Venture- Chef. Mohr ist deshalb im Austausch, zum einen mit anderen Fonds, die potentielle Co-Investoren sein könnten. Zum anderen ist er aktiv in den wichtigen Dachorganisationen, natürlich auf deutscher und europäischer Ebene, aber auch im nordamerikanischen Markt. „Wir wollen wahrgenommen werden und eine Stimme bei wichtigen Entscheidungen haben“, erklärt er.

Es mag nun also simpel klingen, aber für freie VCs wie auch für Corporate VCs steht die Wertmaximierung des investierten Kapitals im Vordergrund, nicht allein die ausgelagerte Produktentwicklung. Wenn Unternehmen wie Evonik oder Allianz auf Equity-Beteiligungen setzen, wollen sie an der Wertsteigerung relevanter Technologieanbieter partizipieren. Innovation braucht nicht zwingend VCs im Unternehmen, die Wachstumsstrategie hingegen schon. Dazu müssen die Konzerne aber selbst zum relevanten Partner werden. Evonik ist bereits länger als reiner Venture-Akteur unterwegs. „Wir haben uns schon früh unter den wichtigsten 100 Venture-Capital- Organisationen platzieren können, inzwischen werden wir vom Magazin ‚Global Corporate Venturing‘ auch unter den Top 15 im Bereich Industrials gelistet“, freut sich Mohr. Die Allianz ist auf dem Weg dorthin, ausgerüstet mit einem beachtlichen Volumen, in der Accelerator-Phase etablierten Strukturen und einem eingespielten Team.

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