Industrial vs. Strategic Design Thinking

Wie eine Methode Wettbewerbspositionen verändert
Komplexe Organisationen wettbewerbsfähig wie einen Internetgiganten und agil wie ein Start-up machen: Design Thinking soll es richten. Aber taugt eine Innovationsmethode für Produkte auch zur Digitalisierungsstrategie?
TEXT: EVA ROSSNER

Die Nachfrage nach Strom weltweit steigt, das klingt nach einer guten Nachricht für Turbinenhersteller. Doch der Wettbewerb ist enorm, besonders bei großen Gasturbinen gibt es Überkapazitäten, was die Preise drückt. Premiumanbieter wie Siemens müssen ihre hochpreisigen Güter trotz steigender Nachfrage zu günstigeren Preisen abgeben. Wie schaffen Industrieunternehmen Differenzierungsmerkmale, die Kunden davon überzeugen, mehr Geld für eine Gasturbine zu bezahlen, als es der Marktpreis fordert? Siemens versucht es mit Design Thinking, genauer formuliert „Industrial Design Thinking“, einer konzerneigenen Abwandlung, die im Jahr 2012 eingeführt wurde. „Wir wenden den Ansatz für den relevanten B2B-Kontext an“, erklärt Bettina Maisch. Elemente des Ansatzes seien im Konzern bereits früher eingesetzt worden, allerdings in einzelnen Abteilungen. Maisch kümmert sich nun darum, dass konzernweit den Siemens-Ingenieuren der industrielle Design- Thinking-Ansatz näher gebracht wird.

DESIGN THINKING FÜR DIE INDUSTRIE

Wenn Maisch über ihre industrielle Variante spricht, tauchen Formulierungen wie „Game Changer“ oder „Disrupter“ nicht auf. Ihr geht es um Methoden der Datenerhebung, der Erstellung von Personas, unterschiedlichen Markt- und Wettbewerbsanalysen. „Wir orientieren uns zuerst an der Realität, indem wir zu unseren Kunden gehen und die verschiedenen Anspruchsgruppen wie Kaufentscheider, Beeinflusser und Nutzer im Kontext beobachten und befragen. Ideen generieren wir später“, erklärt sie. Sie wolle schnell, früh und kostengünstig Feedback bekommen. Prototypen nutze sie, um die so generierten Ideen besser zu kommunizieren. Dabei unterscheidet sich ihre Herangehensweise nicht vom klassischen Design Thinking, das aktuell prominent vermarktet wird. Maisch verhilft dem Ansatz eher zu einer gewissen Bodenständigkeit. „Design Thinking ist keine Rocket- Science, sondern klassisches Unternehmertum, das sich mit der Frage beschäftigt: Was würde mein Kunde kaufen?“

Die Kunden von Siemens wollen keine Konsumgüter. Bettina Maisch beschäftigen deshalb komplexe Innovationsprozesse bei Gasturbinen, aber auch bei kleineren Produkten wie Urin- Analysegeräten. „Klein“ sollte hier nicht missverstanden werden, immerhin hat Siemens in diesem Segment einen Weltmarktanteil von 80 Prozent. Was den Konzern gestört hat: dass der Marktanteil in China lediglich 2 Prozent betrug, laut eigener Angaben wegen des zu hohen Preises. Das neue Gerät dürfe dort wie die Konkurrenzprodukte nur noch 50 Euro kosten, lautete die Forderung aus dem Geschäftsbereich. Also wurde Feldforschung betrieben, Interviews mit Nieren-Spezialisten und Laborleitern wurden geführt. Unterschiedliche Bereiche taten sich zusammen, generierten Daten, entwickelten Lösungen, verwarfen sie und versuchten es erneut. Am Ende wurde ein Produkt entwickelt, dass die Lücke schließen konnte.

B2B ADAPTION AUS STANFORD

Solchen Herausforderungen widmete sich Maisch, die den chinesischen Markt gut kennt. Sie hat Kommunikationswissenschaften in Berlin studiert, in St. Gallen promoviert und dann in Stanford zu Industrial Design Thinking geforscht. Von dort aus holte Siemens sie nach Peking. Der ehemalige Leiter der Konzernforschung in China, Arding Hsu, habe damals das Potential von Design Thinking für Siemens entdeckt. „Lösungen waren nicht immer an den Markt und die Kundenanforderungen in China angepasst. Er hat die Möglichkeit gesehen, versteckte Bedürfnisse im Markt zu sehen und darüber hinaus Technologielösungen sehr schnell in iterativen Zyklen zu entwickeln“, sagt sie.

"VON 100 IDEEN ÜBERLEBT HÄUFIG NUR EINE"

Was sich auf dem asiatischen Markt bewährt hat, soll nun auch in Deutschland Erfolge einfahren. Maisch unterstützt als interne Dienstleisterin verschiedene Standorte in Deutschland, bei Siemens in München ist sie derzeit als Key-Expert-Consultant mit ihrem Team für die Einführung des Design Thinkings im Innovationsprozess verantwortlich.

Ein standardisiertes Design Thinking gibt es für sie nicht. „Wir haben die Stanford-Ansätze an unsere angepasst und tun das immer noch.“ Was ihr indes zu schaffen macht: „Die Schwachstelle ist die aktuelle Erwartungshaltung.“ So schütte man das Kind mit dem Bade aus, wie Maisch erklärt, denn sobald eine Lösung nicht erfolgreich implementiert wird, weise man die Schuld schnell der Methode zu. Dabei könne Design Thinking nicht alle Hürden aus dem Weg räumen. Von 100 Ideen überlebe häufig nur eine.

Erwartungen gibt es derzeit reichlich. „Das Ausmaß der Disruption ist gewaltig und die Geschwindigkeit unfassbar, vor allem in den vergangenen drei bis fünf Jahren“, argumentiert Vladimir Preveden, Managing Partner beim Beratungsunternehmen Roland Berger. Kürzlich brachten seine Kollegen einen Ratgeber heraus, der Design Thinking gewissermaßen zur Standardmaxime für Entscheider macht, die ihr Unternehmen digitalisieren. Preveden hilft großen Unternehmen, den Kulturund Mentalitätswandel mit der Kreativitätstechnik der Design Thinker voranzutreiben. Seit 16 Jahren arbeitet er bereits für Roland Berger und fokussiert sich dort auf die Themen Digitalisierung und Innovation. Während des Dotcom-Hypes entwickelte er Corporate-Venture-Modelle für Konzerne, heute setzt er auf Kreativtechniken. „Eine Organisation sollte wie ein Gummiband sein. Egal, wo gezogen wird, die Organisation kommt damit zurecht.“ Design Thinking sei eine relevante Managementmethode, um dieses Ziel zu erreichen.

STRATEGIC DESIGN THINKING: HOHE ERWARTUNGEN

Im Zuge der Digitalen Transformation wird die Methode Design Thinking nun zu einer Unternehmensstrategie. Zumindest theoretisch passt eine solche Erzählweise zu den aktuellen Wanderungen der Vorstände ins Silicon Valley, die auf eine Reproduktion der dortigen Geschäfts- und Erfolgsmodelle für hiesige Märkte hoffen. Doch die so geschürten Erwartungen sind enorm – und sie richten sich an eine Vorgehensweise, die bislang zur Produktentwicklung diente und nun das Erfolgsversprechen für eine strategische Mammutaufgabe einlösen soll. Was überdies erstaunt: „Es gibt kaum valide Kennzahlen zu Erfolg und Aufwand. Das ist erstaunlich, ist Design Thinking doch in aller Munde“, findet auch Preveden.

Maisch schwört ebenfalls auf die agile und iterative Vorgehensweise des Ansatzes, obwohl sie den konkreten Return on Investment nicht kennt. Dafür sei es nach ein paar Jahren noch zu früh. „Die Kosten sind schwer zu beziffern und immer anwendungsabhängig“, sagt sie. Bei Siemens Corporate Technology hat ihr Team konkrete Kennzahlen entwickelt, um die Investitionen in den Ansatz über einen längeren Zeitraum zu validieren. Es geht um den technologischen Marktwert in Form von Intellectual Property, darüber hinaus aber auch um weichere Faktoren wie beispielsweise die Mitarbeiterentwicklung. „Der Ansatz ist ausbaufähig, beispielsweise bei der Frage, wie man mit Teams umgehen kann und wie man ihn mit anderen Ansätzen orchestriert“, sagt die Wissenschaftlerin.

HYBRIDE MANAGEMENTMODELLE ERPROBEN

Hat Design Thinking also doch das Potential, um komplexe Organisationen zu verändern und zu digitalisieren? Wenn es nach Bettina Maisch ginge, wären dem Ansatz keine Grenzen gesetzt. „Ein menschenzentrierter Entwicklungsansatz ist immer eine Option, die Arbeit von Menschen zu verändern. Sie können aktiv sein und gestalten – und das mobilisiert Kräfte“ sagt sie. Da sei zwar auch eine Gefahr. Denn wenn das nicht ausreichend vom Management gefördert werde, könne das Ganze ins Negative gehen und zu Frust führen. Dennoch eigne sich der Ansatz prinzipiell für jedes Unternehmen.

Derzeit entwickelt Maisch neue Formate und prüft unterschiedliche Instrumente, um mehr Anwendungswissen aufzubauen. Die ersten Projekte für Siemens in China hat Maisch noch in Kooperation mit der Stanford University und dem Team von Larry Leifer sowie der Agentur IDEO umsetzen lassen. Sie war zunächst nur Beobachterin: Was funktioniert für den Siemens-Kontext, was nicht? Heute denkt sie über Sprints nach, um innerhalb einzelner Tage oder einer Woche Nutzerbedürfnisse zu extrahieren und darauf basierend Lösungen zu entwickeln. Zugleich beschäftigt sie die Frage, ob sie Design Thinking und Foresight, Smart Data oder künstliche Intelligenz miteinander verbinden kann.

ES IST NICHT 1:1 ÜBERTRAGBAR FÜR ALLE INNOVATIONSARTEN. MAN MUSS BEI DER METHODIK AUFPASSEN, DASS MAN NICHT IN WILDEN AKTIONISMUS VERFÄLLT

Industriekonzerne zur Data-driven Company zu machen, das klingt nach weitaus mehr, als wettbewerbsfähige Produkte zu entwickeln. Zumal die Kombination von zwei Schlagworten – Smart Data und Design Thinking – die Schwächen beider Ansätze ausgleicht.

Design Thinking beschränkt sich auf Kundenbedürfnisse, allerdings auf Basis der Befragung weniger Nutzer. Statistische Verfahren wie Smart Data, die rein quantitativ arbeiten und Datenquellen kombinieren, bewegen sich hingegen von zentralen Kundenbedürfnissen weg. Künstliche Intelligenz könnte hier eine Brücke schlagen, um die richtigen Interpretationen aus beiden Ansätzen zu ermöglichen.

Oliver Gassmann sieht die Zukunft des Design-Thinking-Ansatzes ebenfalls in der Adaption unterschiedlicher Methoden. Gassmann ist Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen, zudem forschte er zu Entrepreneurship und Innovation an den Universitäten in Berkeley, Stanford und Harvard. Zuvor war er für die Leitung der Forschung beim Schweizer Aufzughersteller Schindler zuständig. Bei aller Begeisterung für die Kombination unterschiedlicher Ansätze mit der Design-Thinking-Methode rät er dennoch zur Vorsicht. „Es ist nicht 1:1 übertragbar für alle Innovationsarten. Man muss bei der Methodik aufpassen, dass man nicht in wilden Aktionismus verfällt.“ Design Thinking sei zwar ein gutes Werkzeug für rasches Lernen, aber kein Allheilmittel.

Siemens lieferte Mitte Januar das erste Mal in der Firmengeschichte eine der größten Gasturbinen nach China. Dabei handele es sich um eine sogenannte H-Klasse- Turbine, die leistungsstärkste und effizienteste Gasturbine im Siemens-Portfolio, wie das Unternehmen mitteilte. Ob es sich hierbei um eines von Maischs Projekten handelt, ist nicht bekannt.