Digitale Geschäftsmodelle

Marktanalyse zum Status quo der Automobil- und Fertigungsindustrie
Ob Customer-Experience oder Data-driven Company: Im Zusammenhang mit der Digitalisierung machen derzeit viele Begriffe die Runde. Doch wie genau können Industrieunternehmen so Wachstum generieren? Über digitale Geschäftsmodelle im B2B-Segment – und was sie versprechen.
TEXT: Jana Kasper

In den Vorstandsetagen der deutschen Industrie ist die Stimmung gemischt: Einerseits herrscht Einigkeit über die Einsicht, dass die Organisation samt Geschäftsmodell digitalisiert werden muss. Andererseits folgt oftmals Schulterzucken auf die Frage, was Digitalisierung für ein Unternehmen konkret bedeutet. Welche smarten Produkte und Services eröffnen neue Geschäftschancen? Welche Potentiale resultieren aus der digitalen Integration der internen und externen Wertschöpfungskette?

Profit-Pools im Wandel

Grob vereinfacht streben die Unternehmen zweierlei an: zum einen die Erschließung neuer Geschäftsfelder, getreu dem Motto „How to turn data into dollar“. Letztlich sind hierbei vier Verhaltensmuster dominant: „Platform-Pushers“, „Data-Analysers“, „Smart Product¬-Innovators“ und „Customer-Centrics“. Zum anderen geht es Unternehmen um Effizienz, dabei stechen zwei Verhaltensmuster hervor: Unternehmen agieren als „Digital Efficienados“ und als „Virtual Developers“, um mit neuen Technologien die Produktivität der eigenen Wertschöpfung und die ihrer Kunden zu stärken.

„Customer-Centrics“ revolutionieren die Kundenbeziehung und das Nutzerversprechen, so beispielsweise der Automobilhersteller Local Motors mit 3-D-gedruckten Fahrzeugen. Das Design entsteht mittels einer Crowdsourcing-Plattform, so wird der Kundenwunsch direkt in ein Produkt übersetzt. Auch bei anderen Industrieunternehmen finden sich Beispiele der Geschäftsmodell-Phänotypen. Das Traditionsunternehmen Kärcher kann als „Smart Product-Innovator“ bezeichnet werden, bietet es doch auf Basis intelligenter Hochdruckreiniger dem Kunden die Möglichkeit, den Ressourceneinsatz seiner Flotte zu optimieren.

Aufschlussreich ist hier der Blick auf die Praxis der gesamten Automobil- und Fertigungsindustrie, genauer gesagt auf die Entwicklung der dortigen Profit-Pools und die Zuordnung des potentiellen Ertrags bzw. der Kosten entlang der Wertschöpfungsstufen innerhalb eines Unternehmens. Beide Industrien befinden sich im Wandel. Die Wertschöpfung im Kerngeschäft nimmt zusehends ab und muss durch neue Wertschöpfungsstufen aufgewertet werden, um die Ebit-Margen überhaupt auf ihrem heutigen Niveau zu halten. In der Automobilindustrie markiert die Verschiebung der Profit-Pools das Umdenken vom reinen Produktfokus hin zu einem Geschäftsmodell, das in einem Ökosystem verschiedene Add-on-Services von Drittanbietern vereint.

Der Profitanteil des kostenseitig relativ großen Anteils der Produktion sinkt dagegen von einem ohnehin niedrigen Level weiter ab. Wertschöpfung durch die „Hardware“ Auto wird durch Software abgelöst: Die Profittreiber der Zukunft sind das Service- und das Interaktionsdesign zur Realisierung von Apps, Billing-Portalen, Human-Machine-Interfaces und neuen digitalen Retail-Erfahrungen.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Code ist ohne investitionsintensive Produktionsstätten skalierbar. Neben der gegenüber dem Produkt zunehmenden Relevanz von Services vollzieht sich auf der Produktseite eine weitere Veränderung: Im Kontext des autonomen Fahrens rücken neue Möglichkeiten der Zeitgestaltung sowie die Interaktion zwischen Fahrer und Insassen, dem sogenannten Interior, in den Vordergrund. Wertschöpfung durch Design bleibt daher auch produktseitig nach wie vor relevant, erhält aber künftig einen anderen Fokus. Egal, ob im Kontext neuer Services oder beim Produkterlebnis, für Autobauer heißt es nachdrücklicher denn je: „Customer Experience is key.“

Maschinenbau: Teil der Lösung sein

Der Maschinenbau ist – trotz seines Fokus auf kundenspezifische B2B-Lösungen – in einer ähnlichen Situation. Der signifikante Wandel der Profit-Pools steht hier allerdings eher unter dem Motto „weg vom reinen Produktgeschäft hin zum integrierten digitalen Lösungsanbieter“.

Die Wertschöpfung liegt schon heute im kleinen einstelligen Bereich, Maschinenbau ist und bleibt kapitalintensiv. Immerhin macht die Ebit-Marge – definiert durch traditionelle Kernprozesse wie Konstruktion von Basisumfängen, Produktion und Endmontage – weit mehr als zwei Drittel der Kosten aus. Daher gilt die Devise, die aktuelle Wertschöpfung durch neue Elemente zu ergänzen und so ertragreicher zu gestalten.

Für die konkrete Umsetzung bedeutet das: schon in der Entwicklungsphase die Wertschöpfung steigern. Durch Co-Creation können Kunden am Anfang des Entwicklungsprozesses eingebunden werden. Unternehmen erhöhen so die Relevanz ihrer Angebote für ihre jeweilige Zielgruppe und treiben den Absatz. Auf der Kostenseite ermöglichen additive Fertigung und 3-D-Druck einen effizienteren Prototypenbau. Darüber hinaus stellen die im Konsumentengeschäft seit Jahren etablierten Konfiguratoren für klassische Maschinenbauer ein digitales Frontend für eine neue und effiziente Kundeninteraktion dar. Das mit Abstand größte Potential allerdings die Integration neuer kundenorientierter Lösungen in die bestehende Wertschöpfungskette. Mittels Smart Data veredelte und somit intelligente Produkte liefern die Basis für Add-on-Services wie Fernwartung, Flottenkoordination, Ersatzteilmanagement, Prozessoptimierung.

Das Portfolio zusätzlicher Digitalleistungen scheint schier unendlich; Unternehmen stehen vor der Herausforderung, relevantes Wissen über Daten und Plattformen für die passendenden Services aufzubauen. Sie sollten ihre Hausaufgaben besser zügig erledigen, denn wer auch künftig nur auf produktgetriebene Wertschöpfung setzt, wird für sein Traditionsbewusstsein nicht belohnt.

Über den Autor

Jana Kasper ist Expertin für Digitalisierung bei PA Consulting Group. Die Managementberatung ist Strategischer Partner des CEDO-Magazins, die Experten stehen der Redaktion zu ausgewählten Themen beratend zur Seite. Sie haben keinerlei Einfluss auf die Themenauswahl sowie die redaktionelle Unabhängigkeit des Magazins.

Phänotypen von Geschäftsmodellen

Die Einschätzungen zur Automobil- und Fertigungsindustrie basieren auf einer Analyse, die das Beratungsunternehmen PA Consulting Group (PA) bei rund 200 digitalen Initiativen von 118 Unternehmen aus der Automobil- und Fertigungsindustrie durchgeführt hat. Die Ergebnisse zeigen, dass insgesamt sechs Phänotypen neuer digitaler Geschäftsmodelle die Industrielandschaft dominieren. Dazu zählen „Platform-Pushers“, „Data-Analysers“, „Smart Product-Innovators“, „Customer-Centrics“, außerdem „Digital Efficienados“ sowie „Virtual Developers“.