Von B2B zu B2C

Wie der Evonik-CDO die Innovationshoheit verteidigt
B2B-Geschäftsmodelle B2C-fähig machen: daran bastelt Evonik-CDO Henrik Hahn. Nebenbei kämpft er darum, die Innovationshoheit nicht an Internetkonzerne zu verlieren. Über einen Digitalchef, der in einer der konservativsten Branchen die Disruption probt.
TEXT: Eva Rossner

Die Evonik-Digitalstrategie

Die Digitalstrategie von Evonik besteht aus fünf Bausteinen: digitale Kundenerlebnisse schaffen (E-Commerce-Angebote), Geschwindigkeit und Agilität aufnehmen (Entwicklung sogenannter Minimum-Viable-Products, Nutzung von skalierbaren Standardplattformlösungen), Zugriff auf externe Fähigkeiten und Schaffung eines Ökosystems (in Anbindung an den CV-Arm des Konzerns), Entwickeln und Implementieren von relevantem Wissen bzw. Kompetenzbündelung (Design-Thinking-Teams, Digital-Marketing-Unit), neue Kultur schaffen (kooperatives Arbeiten und situatives Führen).  

„Evonik verkauft Produkte jetzt auch im Internet, und zwar erlebnisorientiert“, sagt Henrik Hahn. Er ist seit Anfang 2017 konzernweiter Digitalchef des Spezialchemieunternehmens, außerdem führt er die kürzlich gegründete Tochter Evonik Digital (siehe Infokasten). Nun wirkt es zunächst einmal banal, E-Commerce gleich als Digitalstrategie zu bezeichnen. Ein simpler Webshop, also klassische Vertriebswege aufzulösen, um mehr vom gleichen Produkt zu verkaufen – und das soll die Zukunft der Spezialchemie sein?

Challenges der Chemiebranche

Um den Plan des Digitalchefs einzuordnen, hilft ein Blick auf die Herausforderungen der Spezialchemie. Während in der Automobilindustrie eine ganze (Zuliefer-)Branche für ein paar wenige OEMs arbeitet, beliefern in der Spezialchemie ein paar wenige Unternehmen ganze Branchen mit Basisprodukten.

Die Kundenbeziehung der Spezialchemie ist also eine andere, die Wettbewerbssituation ebenfalls. Evonik muss deshalb sehr genau wissen, was die zahlreichen Unternehmen brauchen, die es beliefert.

Darüber hinaus kämpfen Unternehmen wie Evonik mit einem nicht zu unterschätzenden Wachstumsproblem – und die Ursachen dafür sind vielschichtig. Stark vereinfacht, verbessern die Unternehmen bislang das, was sie verkaufen, außerdem den Weg, wie sie es herstellen. Produkte werden also in langen Innovationszyklen optimiert, im besten Fall mit neuen chemischen Grundstoffen veredelt. So versuchen die Unternehmen, ihre Produkte durch immer neue Innovationen am Markt zu differenzieren. Bislang sollten hohe Investitionen in die Anlagenproduktivität die Produktqualität steigern und die Kosten senken. Die klassischen Hebel für Wachstum waren höhere F&E-Ausgaben, der Ausbau regionaler Präsenzen in den wettbewerbsintensiven Märkten, die Verschlankung der Organisation, wahlweise die Portfoliobereinigung oder der Zukauf, also eine höhere Auftragsdichte in der M&A-Abteilung.

Die Evonik-Digitaltochter

Die Digitaltochter Evonik Digital GmbH wurde Anfang 2017 gegründet. Hahn hat eine dreistufige Klassifizierung von Digitalprojekten und -themen für den Konzern vorgenommen: an erster Stelle steht die Optimierung, an zweiter Stelle die Erweiterung des aktuellen Geschäfts, an dritter Stelle die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Mit seinem Team konzentriert er sich schwerpunktmäßig auf den dritten Punkt, Prozessoptimierungen liegen also nicht im Fokus der Evonik Digital GmbH. Die Digitaltochter verfügt über ein eigenes Budget, die Höhe möchte Hahn nicht beziffern. So viel sagt er: Das Budget sei so bemessen worden, dass die Digitaltochter das Inkubieren von digitalen Geschäftsideen vorantreiben kann. 

Nun haben sich die Marktbedingungen verändert. Sogenannte inkrementelle Produktinnovationen verlieren an Relevanz, Kunden suchen vielmehr nach maßgeschneiderten Lösungen für ihre Kundensegmente. Außerdem dürften die meisten chemischen Grundstoffe bereits erfunden sein, was die Innovationsdynamik von Zulieferprodukten der Chemie ebenfalls hemmt. Seit einiger Zeit kämpft die Branche daher mit einer fortschreitenden Kommoditisierung ihrer Produkte, was die Margen drückt. Getrieben wird der Margendruck zudem von volatilen Preisen auf der Rohstoffseite, alten Branchenplayern aus Asien und dem Mittleren Osten, zudem branchenfremden Player aus dem Silicon Valley. Kurzum: Mit Massenchemie verdient der Konzern nicht mehr die nötigen Erträge. Evonik braucht neue Wachstumsansätze, vor allem solche, die nicht nur anorganisches Wachstum forcieren. Und vor allem ein sehr viel besseres Verständnis seiner Kunden, um künftig überhaupt noch Differenzierungsmöglichkeiten zu finden.

Vom B2B- ins B2C-Geschäft

Wenn Hahn nun über E-Commerce spricht, lindert er einen Teil dieses Schmerzes, will er doch zum einen schneller, zum anderen besser werden. Um Effizienzsteigerung geht es ihm dabei nicht, wie er sagt. Mit der Digitaleinheit kümmert er sich ausschließlich um neue Geschäftsmodelle.

E-Commerce ist deshalb Hahns Vehikel, um an mindestens zwei Fronten aktiv zu sein: den Absatz der Produkte aus dem bestehenden Portfolio anzukurbeln, indem diese um neue Services ergänzt werden und damit spezieller auf Kundenwünsche zugeschnitten sind. Zudem müssten diese Bedürfnisse identifiziert werden, um neue Innovationssprünge zu versuchen. „Über unser Kerngeschäft hinaus haben wir Endkunden und Endkundenindustrien im Blick“, sagt er. Diese Vorhaben werden nicht zwingend von der Monetarisierung von Daten getrieben, wie es beispielsweise bei den internationalen Tech-Giganten der Fall ist. Hahn glaubt vielmehr, dass das Wissen über die Endkunden das Evonik-Geschäft künftig noch sehr viel stärker voranbringen wird. Jeder Klick verrät ihm etwas darüber, was diese suchen. Eingebettet in eine entsprechende Plattform lassen sich so Kundenwünsche sehr viel intelligenter auswerten. Nicht umsonst ist Hahn ein großer Fan von der Verbindung von Kognitionswissenschaften und IT, wie er sagt – kurzum von Künstlicher Intelligenz. So hätte Hahn sehr viel präzisere Prognosen über Bedürfnisse und die Ausrichtung des Produktportfolios.

Hahns Vorgehen ist eingebettet in die Wachstumsstrategie des Konzerns. Für rund 630 Millionen US-Dollar hat Evonik Ende 2016 beispielsweise das Silica-Geschäft des Familienunternehmens Huber gekauft (siehe Infokasten). Mit dem Zukauf will der Konzern in Konsumgüter-Anwendungen expandieren. Die Ansätze für das entsprechende organische Wachstum steuert Hahn bei, ein Schritt in diese Richtung ist sein B2C-Fokus: Er dreht die Innovationskette gewissermaßen um. Innovationen sollen nicht wie ehemals aus dem Evonik-Labor zum Kunden kommen, sondern umgekehrt.

Anorganisches Wachstum: wichtige Deals 2016

Im Mai 2016 gab Evonik bekannt, für rund 3,8 Milliarden US-Dollar das Spezialadditiv-Geschäft (Performance Materials Division) des US-Unternehmens Air Products and Chemicals, Inc. zu übernehmen. Anfang dieses Jahres wurde die Transaktion abgeschlossen. Beim Spezialadditiv-Geschäft von Air Products handelte es sich um Inhaltsstoffe und Vorprodukte für Farben, Klebstoffe, Industriereiniger, Körperpflegemittel sowie Polyurethan-Schäume. Das Unternehmen hat rund 1.100 Mitarbeiter an 11 Produktions- und Entwicklungs-Standorten und bietet weltweit in allen wichtigen Regionen Kundenbetreuung vor Ort. Der Deal soll Evonik rund 1,1 Milliarden US-Dollar Umsatz mit einer Gewinnmarge von deutlich mehr als 20 Prozent bringen. Den zweiten großen Deal gab Evonik ein halbes Jahr später im Dezember 2016 bekannt. Für rund 630 Millionen US-Dollar hat Evonik das Silica-Geschäft des Familienunternehmens Huber gekauft. Silica ist ein anderer Begriff für Kieselgel – ein farbloser Stoff, der als Geliermittel, Filter und Trockenmittel eingesetzt wird. Evonik verkauft den Stoff bislang für industrielle Anwendungen. Mit dem Zukauf will der Konzern nun in Konsumgüter-Anwendungen expandieren. Huber beliefert mit Silica vor allem große Zahnpasta-Hersteller wie Colgate. Die Sparte des US-Unternehmens soll rund 300 Millionen US-Dollar Umsatz mitbringen und ebenfalls eine Marge von 20 Prozent.

Wenn Hahn beispielsweise eine gewöhnliche Onlinelösung konzipieren würde, über die Menschen überall auf der Welt den Pflegezustand ihrer Haut ermitteln könnten – unabhängig von Herstellern –, dann könnte er sehr viel besser einschätzen, auf welche Pflegespezialitäten sein Kunde künftig setzen sollte. Und welche Ingredienzien Evonik dafür bereitstellen muss.

Bislang ist noch unklar, welche der Servicekomponenten Hahn bepreisen kann, sprich, wofür Evonik-Kunden bereit sind, einen Aufpreis zu zahlen. Oder ob seine Digitalkonzepte Vehikel bleiben, die den Absatz der Bestandsprodukte fördern. „Es wird alles geben, Serviceleistungen als Standard, die wir nicht monetarisieren, mit denen wir uns aber am Markt differenzieren können“, sagt er. Sofern er mit seinem Team indes ein neues Bedürfnis identifiziert, könnte es gebündelt in einem neuen Produkt auf den Markt kommen oder sogar mal ganz entkoppelt vom Hersteller. „Wir arbeiten als Evonik Digital GmbH daran, für den Konzern Möglichkeiten zu finden, auch stärker als Plattform zu agieren“, sagt Hahn.

Das Evonik-Ökosystem

Henrik Hahn hat in den vergangenen Monaten Kooperationen mit verschiedenen Partnern vorangetrieben. Dazu gehören das Systemhaus Arvato Bertelsmann, die Essener Digitalagentur Communicode, der Berliner Company-Builder Etventure, das Technologieunternehmen IBM sowie diverse Hochschulen aus dem Ruhrgebiet. Hahn arbeitet zudem mit internationalen Managementberatungen zusammen, aber auch mit Hidden Champions der Beratungsszene wie Infront Consulting aus Hamburg. Den Austausch treibt er ebenfalls mit den Branchenverbänden VCI und der IG BCE. Seit 2016 ist Evonik Mitglied im Industrial Internet Consortium (IIC).

Ausreichend Spannung vorhanden

Hahns Pläne fürs Plattform- und Endkundengeschäft dürften jedenfalls für eine gewisse Spannung sorgen. Er möchte so nah wie möglich am Endkunden sein, über die Onlineaktivitäten wie Webshops und Marktplätze außerdem auch noch Umsätze generieren. Gleichzeitig muss er dafür sorgen, dass er es sich mit seinen OEMs nicht verscherzt, immerhin wagt er den Sprung vom B2B- ins B2C-Segment und schafft gewissermaßen eine Konkurrenzsituation. „Es gibt Befindlichkeiten, allerdings herrscht mittlerweile ein branchenübergreifendes Verständnis für die kundenzentrische Veränderung von Geschäftsmodellen“, sagt er. Vor zehn Jahren sei das noch anders gewesen.

Der Evonik-Digitalchef

Henrik Hahn ist Digitalchef von Evonik. Der promovierte Verfahrensingenieur arbeitet seit 1999 beim Spezialchemieunternehmen. Nach seinem Einstieg als Prozessingenieur war er in verschiedenen Managementpositionen im Bereich Technologie und Innovation tätig. Zu seinen Aufgaben gehörten der Aufbau und das Management eines Corporate-Start-ups auf dem Gebiet der Batterietechnologie. Im Januar 2013 wechselte Hahn zum Zentralbereich Konzernstrategie und hatte dort u.a. die Funktion des Strategiereferenten mit Schwerpunkt externes Wachstum inne. Anfang 2016 übernahm er dann die Verantwortung für die Digitalstrategie. Seit Februar 2017 ist Hahn Chief Digital Officer (CDO) von Evonik und Vorsitzender der Geschäftsführung der Evonik Digital GmbH. 

Selbst wenn die Zeit ihm hier in die Karten spielt und er seine Kommunikationsaufgabe mit Bravour meistert: Er treibt Veränderungen in einem Umfeld, das nicht zwingend zu den flexibelsten gehört – in einem Konzern, zumal in der Chemiebranche. Was Hahn hier zugutekommt: Er ist ein Konzernmensch. Seit 1999 bei dem Spezialchemieunternehmen unter Vertrag, dürfte er deshalb nicht nur die besonderen, sondern immer wieder auch die sonderbaren Talente des Unternehmens kennengelernt haben. Nicht umsonst geht Hahn behutsam vor, wenn er Überzeugungsarbeit leistet. „Ich zeige keine bunten Videos mit Beispielen bekannter Start-ups aus Silicon Valley, um Fragestellungen zu adressieren. Wir sind bodenständig, verstehen uns eher als Coach und Dienstleister.“ Darüber hinaus weiß er, wie Veränderung im Evonik-Umfeld funktioniert. „Ich konnte immer wieder neue Themen für den Konzern angehen“, wie es der CDO formuliert.

Die vergangenen Jahre seien davon gezeichnet: Ideen wurden gesucht, verteidigt, irgendwann wieder eingestampft – oder verkauft, und man hat sich neuen Projekten gewidmet. So hat er beispielsweise daran mitgewirkt, das Corporate-Start-up Litarion aufzubauen, zu führen und wieder zu veräußern.

„Zur Entwicklung neuer Geschäftsideen gehört eben auch, dass man eine strategische Neupositionierung konsequent durchexerziert“, sagt der Digitalchef, der damals im Bereich Corporate Strategy für Wachstumsfelder verantwortlich war. Heute kümmert er sich ebenfalls um neue Wachstumsfelder, diesmal in Form der Digitaltochter. Seine Netzwerke reichen jedoch weit über die Grenzen der Digitaltochter hinaus. Er hat die Digitalstrategie des Konzerns von Anfang an mitentwickelt, sie abgerundet, einzelne Ansätze „poliert“, wie er es formuliert. Jetzt ist es sein Job, die einzelnen Strategiekomponenten auf die Geschäftseinheiten herunterzubrechen, die Umsetzung findet dort statt. Bestimmte Vorhaben nimmt er auch aus den Bereichen heraus, die Verantwortung liegt dann in seinem Team. Dort wird eine Idee drei bis fünf Jahre entwickelt, wenn sie erfolgreich ist, zurückübertragen oder ausgegründet, so der Plan.

Corporate-Start-up Litarion

Im Jahr 2007 wurde die Evonik Litarion GmbH in Kamenz aus der Taufe gehoben, deren Fokus die Produktion von Elektroden und Separatoren. Damals arbeitete gerade mal eine Handvoll Mitarbeiter dort, erinnert sich Hahn. Im April 2015 wurde der Betrieb mit rund 150 Mitarbeitern von dem kanadischen Batteriehersteller Electrovaya Inc. übernommen. Die Ausgründung sei in einer Zeit entstanden, als Evonik noch ein Mischkonzern war, wie Hahn sagt. Nachdem der Konzern den Fokus eindeutig auf die Spezialchemie gelegt habe, wurde das Thema Batterietechnologie überdacht.

Der Unterschied zum Kerngeschäft: Hahn und sein Team agieren hypothesengetrieben. Sie kombinieren Lösungen, die es schon gibt und streben eine sehr frühe Marktiteration an. Sie waren mit die Ersten, die das Minimum-Viable-Product-Konzept im Konzern eingeführt haben.

Henrik Hahns präferierte Methoden

Bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle probiert Hahn derzeit unterschiedliche Ansätze aus. Dazu gehören beispielsweise die Business-Model Canvas-Methodik sowie der St. Gallener Business-Modell-Navigator. Bei „unüberschaubaren“ New-Business-Ansätzen verfolgt er vor allem das Prinzip der frühen Marktiteration, zum Beispiel in Form von Design-Thinking-Ansätzen. Erste Ergebnisse seines Minimum-Viable-Product-Managements sollen noch in diesem Jahr präsentiert werden.

Mittlerweile würden immer mehr Kollegen zumindest davon sprechen, wie er berichtet. Trotz erster Begeisterung: Der Erfolg seines Ansatzes muss sich noch beweisen. „Wir werden daran gemessen, ob wir die Digitalstrategie auf das Kerngeschäft herunterbrechen können – und ob wir mit unseren neuen Businessansätzen erfolgreich sind.“ Hahn spricht hier von harten Zielen, er muss Umsätze im einstelligen Millionenbereich erzielen, erste Ergebnisse, wie er das bewerkstelligen möchte, müssen in diesem Jahr sichtbar sein. „Unser Ziel als Evonik Digital GmbH ist es zu wachsen. Ein gewaltiges Wachstum kann man allerdings nicht immer sofort mit hoher Profitabilität verwirklichen. Diese Trade-off-Fragestellungen sollten vom operativen Geschäft getrennt werden, denn wir wollen ein renditestarker Konzern bleiben.“

Marktplätze: beste Position sichern

Hahn muss aber nicht nur besser und schneller werden, gleichzeitig für das entsprechende interne Backing sorgen und die Ziele erreichen. Er sucht ebenfalls Wege, mit der neuen Wettbewerbssituation umzugehen. Der Konzern muss künftig noch sehr viel genauer Bescheid wissen darüber, welche Wünsche der Kunde hat – welche Moleküle beispielsweise ein Kosmetikhersteller braucht, um wiederum dem Bedürfnis seiner Endkunden zu entsprechen. Denn nicht nur ihm eröffnen sich Wachstumschancen, derzeit setzt beispielsweise der Internetgigant Google gezielt auf Geschäftsfelder wie Gesundheit und Ernährung, die auch Evonik besetzt. „Wir müssen vor allem die großen Tech-Konzerne sehr ernst nehmen“, sagt er. Sie seien es, die ganze Megatrends besetzten, das schafften junge Unternehmen in der Schlagkraft gar nicht.

Die Evonik-Corporate-Venture-Strategie

Henrik Hahn ist grundsätzlich an allen Start-ups interessiert, die Mehrwert für seine Fragestellung liefern können – das kann technologiegetrieben, aber auch datengetrieben sein. Corporate Venturing ist jedoch nicht Sache der Evonik Digital GmbH, sondern des Bereichs Corporate Innovation und somit ein Element der Innovationslandschaft von Evonik. „Falls wir uns als Evonik Digital GmbH an einem Start-up beteiligen oder mit ihm enger kooperieren sollten, stehen wir im engen Austausch mit dem Corporate Venturing“, sagt der Digitalchef. 

Es geht um die Zukunft des Spezialchemiekonzerns, seinen Platz in der Wertschöpfungskette. Wo steht Evonik in fünf Jahren? Wer diktiert den Preis, den ein Produkt aus der Spezialchemie kosten darf? Eine Möglichkeit: immer einen Schritt voraus sein, die Branchenkenntnis nutzen und die jahrzehntelang gewachsenen Kundenbeziehungen. Denn obgleich beispielsweise der Suchmaschinengigant Google Evoniks Themen besetzt, hat der Tech-Konzern nicht das nötige Wissen über die engmaschigen Kundenbeziehungen – über die unterschiedlichen Bedürfnisse über kurz oder lang indes schon. Was Evonik also auch zum Nachteil gereichen kann, denn komplexe oder vielmehr ineffiziente Informationsmärkte sind seit jeher die Spezialität digitaler Plattformen, was nicht zuletzt Unternehmen Uber und Airbnb beweisen.

Hahn setzt deshalb noch auf eine zweite Strategie: so früh wie möglich den besten Platz sichern. Er hat sich längst mit dem Gedanken angefreundet, dass Evonik künftig mit Marktplätzen zusammenarbeiten wird. „Wir beobachten sehr genau, wie sich die Distributionslandschaft verändert und welche Relevanz Marktplätze einnehmen. Da kommen auch wir nicht dran vorbei“, sagt er. Weit oben auf der Liste dürften Anbieter wie Alibaba stehen, die derzeit der Platzhirsch auf dem für Evonik sehr wichtigen chinesischen Markt sind. Doch Hahn hält sich dazu bedeckt, erste Ergebnisse wird es im Laufe des Jahres geben. Insgesamt ist er aber zuversichtlich: Der Konzern habe bislang gute Erfahrungen gemacht, die bisherigen Gespräche mit unterschiedlichen Marktplätzen seien sehr fruchtbar gewesen. Womöglich dringt hier erneut der Pragmatismus des Ingenieurs durch, denn nach einigem Nachdenken fügt er hinzu: „Veränderung bedeutet nicht, dass man konstant durch Schlamm robben muss. Man sollte aber auch nicht davon ausgehen, dass es ein Sonntagsspaziergang wird.“

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