Der Kundenkenner

Über den Paradigmenwechsel zum kundenzentrischen Geschäftsmodell
Entscheider sollten ihr Geschäftsmodell am Kundennutzen ausrichten, nicht an schrittweise optimierten Produkten. Beispiele aus der Praxis: wie der Paradigmenwechsel zum kundenzentrischen Geschäftsmodell gelingen kann.
TEXT: GASTBEITRAG JANA KASPER

Gewinner im Kampf um die digitale Vormachtstellung sind Unternehmen, die durch die Lösung eines konkreten Kundenproblems einen klaren Mehrwert schaffen. Obgleich ein Unternehmen beispielsweise die Produktivität jedes Jahr um 2 Prozent optimieren kann, könnte das Geschäftsmodell selbst angreifbarer denn je sein. Der Blick auf das Produkt versperrt die Sicht auf strategische Risiken. Hinzu kommt: Wer seinen Kunden nicht kennt, kennt ebenso wenig die relevanten Innovationen. Jede noch so gut gemeinte Optimierung eines Produkts würde so am zentralen Kundenbedürfnis vorbeigehen und nur Selbstzweck sein. Bislang haben die Vorstände und Geschäftsführer der Industrie diesen Perspektivwechsel weitestgehend gescheut. So zeigt eine aktuelle Analyse von 202 digitalen Initiativen in der Fertigungsindustrie, dass nur 19 Prozent der geplanten Geschäftsmodellinnovationen auf den Kunden fokussiert sind. Die restlichen Unternehmen geben weiter der Produkt- und Wertschöpfungsperspektive den Vorrang. Zugegeben, ein Vorwurf ist den Entscheidern schwerlich zu machen. Ihre Erfolge erzielten sie über Jahre hinweg gerade im klassischen Industrieumfeld durch schrittweise Produktivitätssteigerungen. Doch der Erfolg gibt ihnen nicht immer recht, im Gegenteil. Im heutigen digitalen und verschärften Wettbewerbsumfeld sichern sie die Marktposition nicht über den üblichen Produktfokus. Entscheider müssen Innovationen auf Kundenebene voranbringen. Doch wie funktioniert der Perspektivwechsel, gar eine sukzessive Schärfung der Kundensicht?

ZENTRALEN TREIBER INSTALLIEREN

Impulse von außen können das Umdenken beschleunigen – oder zumindest in Gang setzen. So hat ein mittelständischer Automobilzulieferer kurzerhand ein Projekt samt Entscheider neu ausgerichtet. Vormals zur Effizienzsteigerung an Bord geholt, widmet sich der Projektleiter mittlerweile der Strategieanalyse. Er zeigte dem Management, wie riskant der Fokus auf das bewährte hochtechnologische Kerngeschäft ist, wenn Start-ups und neue Akteure in der Wertschöpfungskette zu massiv sinkenden Margen führen. Aus dem einstigen Effizienzprojekt hat er eine Plattform-Vision entwickelt, die das aktuelle Hardwareprodukt digital weiterdenkt und so an das Kundenbedürfnis anpasst.

EINHEITLICHES KUNDENVERSTÄNDNIS

Das kann nur gelingen, wenn bekannt ist, wer der Kunde ist. Doch gerade dann, wenn die Produktverliebtheit im Vordergrund steht, sind Kunden oft nicht mehr als eine Rechnungsadresse. Ein erster Schritt, um diese Tabellenblatt-Perspektive aufzulösen: die richtigen Fragen stellen, beispielsweise nach der Segmentierung der Kunden. Es mag simpel klingen, hat aber beachtliche Folgen für die Ausrichtung eines Geschäftsmodells. Ein technischer Dienstleister hat dazu zunächst eine einheitliche Sichtweise auf die sogenannte Customer-Journey erarbeitet: Wer sind meine wichtigsten Kunden? Gibt es mehrere Customer-Journeys für diese Kundengruppen? Wie kommen sie in Berührung mit dem Unternehmen, über welche Kanäle erreichen die unterschiedlichen Einheiten im Unternehmen diese Kundengruppen? Und was womöglich die wichtigste Frage ist: Wo liegen die zentralen Bedürfnisse, und wie lassen sich bisher nicht adressierte Bedürfnisse erkennen? Eine Reihe von Kundeninterviews schärfte die zuvor abgeleiteten Hypothesen. Durch die gemeinsam mit seinen Kunden erarbeitete Sicht auf die Bedürfnisse konnte der Dienstleister neue Ideen für innovative Services und Kundeninteraktionen erschließen – und zugleich ein gewisses Aha-Erlebnis für alle Beteiligten erreichen: Bislang hatten diese sich durch eine gewisse Pseudo-Bestätigung innerhalb ihrer Silos in ihren Annahmen immer wieder selbst bestärkt.

ZENTRALE DATENHOHEIT

Was der technische Dienstleister in speziellen Workshops erarbeitet hat, ist im Geschäftsalltag vieler Unternehmen indes undenkbar. Klassisches Silo-Denken und separate Organisationseinheiten verhindern den Austausch – auch über Kundenbedürfnisse. Insbesondere Kundendaten liegen in den Geschäftsbereichen und Funktionen in einem Unternehmen in den unterschiedlichsten Formen vor, vom Vertrieb über das Qualitätsmanagement bis hin zu einzelnen Niederlassungen. „Wir dürfen die Daten nicht außerhalb des Fachbereiches verfügbar machen“, sagte der Niederlassungsleiter eines Automobilzulieferers kürzlich dazu. Dabei sollte ein einheitlicher Gesamtdatenpool das erklärte Ziel für eine bestmögliche unternehmensweite Nutzung der Daten sein. Entscheider bündeln so nicht nur IT-Know-how und -Governance, sondern schaffen auch ein Verständnis für die Anforderungen aus den Fachbereichen. Letztendlich sind es doch diese Funktionen, die im operativen Tagesgeschäft Mehrwert aus den Daten generieren sollen. Zudem können sie im Austausch untereinander und mit der Führungsmannschaft zur Evolution des Geschäftsmodells beitragen.

INCENTIVES FÜR MEHR RISIKO UND VISIONEN SETZEN

Keine noch so gute Data-Governance kann jedoch das Anreizsystem einer Organisation aushebeln. Eine Incentivierung, die eine Führungsmannschaft nach kurzfristigen Erfolgszielen misst und vergütet, bietet wenig Anreiz für visionäres und unternehmerisches Denken. Eine strategische Planung ohne eine absehbare Profitabilität à la Elon Musk oder gar eine aktive Disruption des eigenen Geschäftsmodells wie in Clayton Christensens oft beschworenem Innovator’s Dilemma sind innerhalb solcher Rahmenbedingungen undenkbar. Die klassischen Vergütungsmodelle verleiten das Management vielmehr dazu, Effizienzsteigerungen zu forcieren oder die strategische Weiterentwicklung in einem „überschaubaren“ Rahmen voranzutreiben. Mutiges, visionäres Denken und Handeln (wie es die Gründergeneration einst vorgemacht hat) lässt sich nicht über traditionelle RoI- und Business- Case-Logik steuern. Klar definierte Kennzahlen, die einen Erkenntnisgewinn ausweisen und eine Bewertung der eingeschlagenen strategischen Richtung ermöglichen, sowie Risk-Sharing- Modelle können Leitplanken und Anreize schaffen, um Geschäftsmodellinnovationen anzugehen. Es mag im Anschub beschwerlich sein, doch der Kunde wird es danken.

Über den Autor

JANA KASPER ist Expertin für Digitalisierung bei der PA Consulting Group. Die Management- und Technologieberatung ist Strategischer Partner des CEDO-Magazins, die Experten stehen der Redaktion zu ausgewählten Themen beratend zur Seite. Sie haben keinerlei Einfluss auf die Themenauswahl sowie die redaktionelle Unabhängigkeit des Magazins.

Die ausführlichen Studienergebnisse finden Sie unter www.paconsulting.com/insights/digital-business-models/