Die Vermessung der Transformation

Über Planung, Steuerung – und wie Organisationen in Form bleiben
Unsicherheit managen, indem Entscheider Disruption in der Jahresplanung festhalten? Ganz so simpel lassen sich Organisationen nicht neu ausrichten. Softwareriese Oracle und Hidden Champion Phoenix Contact über Planung, Steuerung – und wie Organisationen in Form bleiben.
TEXT: Eva Rossner

Navigieren bei trüber Sicht, zudem auf einer kurvenreichen Straße: Letztendlich waren das die Rahmenbedingungen, denen die Entscheider des schwedischen Energieriesen Vattenfall gegenüberstanden. Einst konnte das Unternehmen Jahrzehnte im Voraus planen. Doch dann kam die Finanzkrise 2008/2009, darauf folgte der Ausstieg aus der Atomkraft 2011, ganz zu schweigen von Verlusten des Marktzugangs durch den Brexit. Plötzlich muss der Konzern zwei Zeithorizonte in der Jahresplanung abbilden: Abschreibungszeiträume der Anlagen, die bei bis zu 30 Jahren liegen; gleichzeitig Rahmenbedingungen, die sich phasenweise innerhalb eines Jahres massiv veränderten.

Wie das Fachmagazin „Finance“ berichtet, verkürzt Vattenfall deshalb gerade die Planungsund Steuerungsprozesse. Die Schweden schalten auf eine Topdown- Planung um: „In einem harten Marktumfeld müssen wir schnell reagieren“, wird Finanzchef Stefan Dohler zitiert. Zähe Abstoßprozesse wie den jahrelangen Verkauf der Braunkohlesparte sollen der Vergangenheit angehören. Außerdem möchte der Riese schlanker und vor allem weniger komplex aufgestellt sein, weshalb die Schweden sich gezielt auf werttreibende Bereiche konzentrieren wollen.

Womöglich kann Vattenfall in dieser Aufstellung schneller und bisweilen flexibel auf Marktdynamiken im Kerngeschäft reagieren, steuert die Einheiten aber weiterhin in eine Richtung. Doch was passiert, wenn Entscheider nicht auf ein und derselben Straße einem fest definierten Ziel entgegensteuern, sondern mit beweglichen Zielen konfrontiert sind, während sie gleichzeitig die Straße wechseln müssen – und der neue Untergrund nicht fest ist?

Unterschiedliche Geschwindigkeiten einplanen

Was zunächst etwas sperrig klingen mag, beschreibt nichts anderes als die Rahmenbedingungen der Digitalen Transformation. Markteintrittsbarrieren fallen weg, zahlreiche neue Player drängen in die unterschiedlichsten Märkte hinein – und Entscheider sehen sich in ihrem Kerngeschäft nicht nur mit jungen Unternehmen konfrontiert, die mit relevanten Technologieentwicklungen besser umgehen können als sie, sondern vor allem mit einem Umbruch des Kerngeschäfts hin zu kundenzentrischen Geschäftsmodellen, der die Organisationen verändert.

„Wir sehen typischerweise digitale Projekte in drei unterschiedlich großen Bereichen“, sagt Michael Bednar Brandt. Er ist Director Digital beim US-amerikanischen Soft-und Hardwarehersteller Oracle und beschäftigt sich mit digitalen Geschäftsmodellen für Kunden des Wirtschaftsraums Europa, Naher Osten und Afrika. Bednar- Brandt spricht von „taktischen Projekten“, dabei handelt es sich um eher überschaubare Vorhaben wie die Digitalisierung einzelner Prozesse. Solche Projekte seien auf sechs bis 24 Monate angelegt. Entscheider hätten dabei einen klaren Business-Case vor Augen. Sie könnten das Vorhaben also nachvollziehbar begründen und so auch eine klare Zielsetzung verfolgen. Sie steuern mit den gängigen Instrumenten, was naheliegend ist, da es sich nicht um echte Veränderungen handelt.

„Große“ Transformationsprojekte – wenn beispielsweise Konzerne und ganze Zulieferketten vom Produkt- zum Serviceprovider werden, würden meist über mehrere Jahre laufen und seien in vielen einzelnen Kleinprojekten im Unternehmen verteilt. Allerdings unterscheiden sich Planung und Steuerung solcher Projekte nicht wesentlich von anderen Großprojekten. „Ein Entscheider kann absehen, wie sich der Markt in 24 Monaten entwickelt. Das ist mit konservativen Modellen darstellbar und in jährlichen Schritten planbar.“

„Unüberschaubare“ Transformationsprojekte hingegen, die sich weit vom Kerngeschäft entfernen und Geschäftsoptionen über die eigenen Industriegrenzen hinweg beleuchten, seien nicht planbar. Entscheider könnten die Kosten kalkulieren, also das, was sie aufwenden können. Alles andere müsse man ausprobieren. Vor allem die Marktseite sei extrem schwierig zu planen in einer Zeit, in der sich Angebote laufend anpassen und verändern, argumentiert Bednar-Brandt.

Die Organisation sollte daher nicht kurzfristiger in der Projektplanung agieren, sondern das Ziel flexibler setzen. „Ein Entscheider muss die Organisation und Planung so ausrichten, dass er auf ein bewegliches Ziel zusteuert – und das ist ein fundamental anderer Ansatz.“ Immer wieder entstünden hier Missverständnisse. „Agil bedeutet, dass ein Entscheider den groben Rahmen kennt, vor allem aber in der Lage ist, diesen Rahmen variabel anzupassen.“ Schneller werde er dadurch nicht zwangsläufig.

Zentral und dezentral arbeiten

Im Zuge der Globalisierung hat Phoenix Contact bereits mit möglichst beweglichen Organisationselementen experimentiert. Frank Stührenberg ist Geschäftsführer des Industrieelektronikunternehmens. „Es gab bei uns Überlegungen, wie wir aus der Zentrale heraus steuern und gleichzeitig auf bestimmten Märkten Geschäft vor Ort aufbauen können“, sagt er. So wurden Tochtergesellschaften im Ausland als autonome Unternehmen geschaffen, die über eine eigene Geschäftsführung und eigene Budgets verfügen.

Stührenberg nennt das „positive Autonomie“: Sofern eine Einheit auf einem bestimmten Markt in eine andere Richtung steuern wollte, konnte sie das tun. Die Zentrale hatte erhebliches Interesse an den Entwicklungen und hielt die Aktivitäten genau im Blick. „Wir haben die Geschäftsbereiche sehr genau beobachtet, Erfolgsmuster herausgearbeitet und versucht, sie auf andere Einheiten zu übertragen.“ In einigen Fällen hat das funktioniert, in anderen nicht – wodurch es zu einer stark dezentralisierten Struktur des Unternehmens kam, die in den jeweiligen Märkten unterschiedliche Ausprägungen entwickelte. In China beispielsweise entstanden große Gesellschaften, die anders organisiert sind als beispielsweise die Gesellschaften auf dem US-amerikanischen Markt. „Wir sagen heute: Die unterschiedlichen Aufstellungen halten wir aus – selbst auf die Gefahr hin, dass Redundanzen und Overheads entstehen –, sofern die Marktposition stimmt."

Als vor gut drei Jahren die Themen Industrie 4.0 und neue Geschäftsmodelle auftauchten, hat Phoenix nicht die Managementprinzipien verändert, sondern sie um zwei Komponenten ergänzt und so die erhöhte Dynamik in der Organisation abgebildet. Das Ziel war, möglichst kurze und schnelle Entscheidungszyklen zu schaffen. Zudem wollte sich Phoenix Contact in einem digitalisierten Marktumfeld absolut sicher sein, ob man die Fertigung priorisieren will oder das Kerngeschäft verlassen muss. Dazu wurde das Kerngeschäft gänzlich vom Neugeschäft getrennt. „Wir haben unser Kerngeschäft in drei eigenständige Geschäftsbereiche aufgestellt und diesen drei Bereichen große Freiheiten eingeräumt.“

Zugang schaffen

Die Bereiche organisieren das Tagesgeschäft und agieren autonom, die Zentrale kümmert sich um alles, was neu aufgebaut werden soll. „Wir sehen unsere Aufgabe als Geschäftsführung darin, für die richtigen Rahmenbedingungen zu sorgen“, sagt er. Der Bereich „New Business Fields“ arbeitet deshalb sehr viel strategischer und ebenfalls organisatorisch eigenständig. Mit seinem Team sorgt Stührenberg unter anderem für den Zugang zu wichtigen Märkten, beispielsweise über strategische Beteiligungen. „Sobald wir auf etwas Neues stoßen, spielen wir es ins Tagesgeschäft zurück. So profitieren die Bereiche und können sich besser positionieren, als wären sie allein am Markt.“ Phoenix hat mit Phoenix Contact Innovation Ventures zudem kürzlich einen Venture-Capital- Arm etabliert, der über einen Fonds im höheren zweistelligen Millionenbereich verfügt. Die Budgetplanung für das Neugeschäft hebt sich indes nicht ab von dem, was das Unternehmen in anderen Wachstums- und Transformationsphasen einkalkuliert hat. Phoenix arbeitet eigenfinanziert, schon immer seien beispielsweise 8 bis 10 Prozent des Umsatzes als Investitionsbudgets veranschlagt worden.

„Es gibt keine guten oder schlechten Farben, so ist es auch bei der Neuausrichtung eines Unternehmens: etwas passt gut oder weniger gut“, formuliert es der CEO. Für Phoenix Contact ist es eine dezentrale Organisation des Geschäfts, die an bestimmten Stellen zentral gesteuert wird. In einem global aufgestellten Geschäftsfeld gebe es beispielsweise sehr komplexe Kunden- und Lieferantenbeziehungen, hier brauche es eine zentrale Vorgabe, um die Komplexität zu beherrschen, erklärt Stührenberg. Nichts spreche gegen eine Top-down-Organisation. Sobald es indes um lokale Geschäftsbeziehungen gehe, sollten die Präsenzen über sehr viel mehr Eigenständigkeit verfügen.

Kontinuum der Radikalität

„Unternehmen bewegen sich stets zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung“, erklärt Oliver Greiner, Senior Consultant beim Strategieberater Horváth, die Bewegungsmuster der Transformation. Für Entscheider heiße das, Kompetenzen und Ressourcen zusammenzuziehen, damit eine Organisation Geschwindigkeit aufnehmen und im besten Fall flexibler auf Veränderungen im Kerngeschäft reagieren könne. Meist vergingen sechs bis sieben Jahre, bis das Pendel wieder ausschlage und Entscheider die Macht stärker den Regionen und den Kundengruppen zuteilen würden. Den Unterschied mache hierbei die Radikalität der Veränderung, abhängig davon müssten die organisatorische Lösung und das richtige Steuerungsmodell gefunden werden, argumentiert er.

Gerade bei der Steuerung und vor allem den Steuerungsgrößen sieht Michael Bednar Brandt noch offene Fragen. Bei der Erschließung von neuen Geschäftsfeldern außerhalb des Kerngeschäfts werde die Erfolgsmessung oftmals nicht angepasst. „Die meisten Kennzahlen bestehen aus Messkriterien, die bislang gut funktioniert haben“, sagt er. Aus der industriellen Revolution heraus seien Unternehmen wie gut geölte Maschinen organisiert, deren Hauptziel es sei, immer das Gleiche bei konstant hoher Qualität und zu geringen Stückkosten zu produzieren. Heute aber müsse ein Entscheider mit anderen Steuerungsgrößen weitermachen. „KPIs müssen verändert werden: weg von der gut geölten Maschine hin zu Kennzahlen, die Kriterien wie Vernetzung oder Datenmanagementfähigkeiten bewerten können.“

Zwei Veränderungen sieht er als besonders wichtig an: zum einen die Entwicklung hin zu sehr kundenzentrischen Geschäftsmodellen, die nicht mehr das Produkt, sondern die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt stellen. „Bislang gibt es da den Share of Wallet oder den Promoter-Score“, erläutert Bednar-Brandt. Zum anderen spiele Agilität eine immer größere Rolle. Hier sollten KPIs entwickeln werden, die Geschwindigkeit von Veränderung messen können und bewerten, wie erfolgreich ein Unternehmen damit eine Marktpositionierung erzielt. „Die meisten Unternehmen kämpfen noch beim Kundenansatz und kommen erst langsam vom taktischen zum kundenzentrischen Geschäftsmodell“, sagt er. Zweifel hegt er, ob sie den Erfolg dann auch mit neuen Kennzahlen messen.