Partnerschaften

Kooperierende Konkurrenten
In der digitalen Welt wird Zusammenarbeit großgeschrieben. Gerade zwischen Konkurrenten werden Partnerschaften immer wichtiger.
TEXT: MATTHIAS SCHMIDT-STEIN

In der Autobranche tut sich etwas: Selbst Unternehmen, die eigentlich Wettbewerber sind, arbeiten immer stärker zusammen. Schon 2016 haben BMW und Daimler gemeinsam mit Audi den Kartendienst Here übernommen, später ist auch Intel in das Unternehmen eingestiegen. Here ist gleichzeitig offizieller Kooperationspartner des Chipherstellers Nvidia, der wiederum auch mit Uber und Volkswagen zusammenarbeitet. Ende März haben BMW und Daimler die lange geplante Fusion ihrer Carsharing-Dienste Drivenow und Car2Go perfekt gemacht. Andere Mobilitätsdienste der beiden Unternehmen wie Mytaxi und Parknow sollen folgen.

Und das ist vielleicht erst der Anfang. „Es zeigt sich, dass strategische Kooperationen wichtiger werden“, gab BMW-Chef Harald Krüger auf der IAA im vergangenen Jahr zu Protokoll. Dies gelte umso mehr für automobile Dienstleistungen wie Carsharing oder Shuttleservices und für die Entwicklung autonom fahrender Autos. Deshalb arbeiten die Münchner seit einiger Zeit unter anderem mit Google sowie mit dem Chiphersteller Intel, dem Kamerahersteller Mobileye (der mittlerweile zu Intel gehört) sowie dem Zulieferer Delphi zusammen. Daimler kooperiert mit dem gleichen Ziel unter anderem mit dem Zulieferer Bosch.

ECHTE UND UNECHTE PARTNER

Am Automobilmarkt scheint beim Kampf um die (digitalen) Geschäftsmodelle der Zukunft ein regelrechtes Kooperationsfieber ausgebrochen zu sein. Doch eigentlich hat gerade dort die Zusammenarbeit auch vermeintlich harter Konkurrenten Tradition. Scheibenwischer, die über zahlreiche Automodelle und eben auch -hersteller hinweg baugleich sind, kaufen BMW und Daimler schon länger gemeinsam ein. Toyota und der französische PSA-Konzern (zu dem unter anderem Peugeot, Opel und Citroën gehören) nutzen in Tschechien ein gemeinsames Werk. Bislang waren Kooperationen also vor allem auf Ersparnisse im Einkauf oder in der Infrastruktur ausgelegt. Oder sie waren alles andere als partnerschaftlich: wenn ein Automobilhersteller beispielsweise Teile seiner Forschungs- und Entwicklungsarbeit – und die damit verbundenen Kosten – gezielt an Zulieferer auslagerte.

Im Kontext der digitalen Transformation dagegen stehen bei Partnerschaften die Entwicklung und Umsetzung neuer Technologien im Vordergrund. Denn dafür sind oft Kenntnisse nötig, die bislang nicht zum Kerngeschäft etablierter Autokonzerne gehörten und deshalb im Unternehmen oft nicht im nötigen Umfang vorhanden sind – zum Beispiel in den Bereichen Big Data oder Künstliche Intelligenz.

Wie funktionierende und auf effizienten Output ausgerichtete Kooperationen aussehen, beschreibt Marcus Sassenrath, im Hauptberuf verantwortlich für die Digitalstrategie beim mittelständischen Fahrwerkskomponentenbauer BPW Bergische Achsen, in seinem Buch „New Management. Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation“. Sie sind demnach eher auf kurze Zeiträume ausgerichtet, finden auf Augenhöhe statt und basieren ebenso sehr auf Vertrauen wie auf juristisch wasserdichten Regularien. Häufig werde lediglich eine gemeinsame Absichtserklärung (Memorandum of Understanding, MoU) verfasst, keine detaillierten Verträge. Geschwindigkeit und Offenheit stünden im Vordergrund. So ein Vorgehen sorge allerdings in vielen Unternehmen für Misstrauen bei den Entscheidern, so Sassenrath – umso mehr, wenn es um eine Kooperation mit der Konkurrenz geht.

Unternehmen, die die digitale Transformation angehen, sehen ein, dass es allein nicht geht – und dass manchmal auch der vermeintliche Konkurrent zum Partner werden kann.

Auch jenseits der Automobilindustrie zeigt sich ein ähnliches Bild. Der Maschinenbauer Kuka zum Beispiel hat in den vergangenen Jahren ebenfalls zahlreiche strategische Partnerschaften geschlossen. Dabei suche sich das Unternehmen Partner für die Bereiche, in denen es selbst nicht liefern könne, heißt es aus dem Unternehmen. So versucht der Automatisierungskonzern, gezielt die eigenen Stärken und Kernkompetenzen zu stärken. Das Ziel ist, die gesamte Wertschöpfungskette abdecken zu können und damit einen Mehrwert für Kunden zu schaffen – zum Beispiel durch eine Kooperation mit Huawei, bei der es um die Anbindung von Maschinen an die Unternehmens-IT beim Kunden via 5G-Netzen geht.

Zudem hat das Unternehmen in mehrere Start-ups investiert, wie das Fog-Computing-Unternehmen Nebbiolo oder in die Münchner Neugründung namens Roboception, die Lösungen für die Navigation, 3-D-Wahrnehmung und Manipulation von Robotersystemen entwickelt. Für Kuka sind solche Investitionen eine gute Möglichkeit, an neuen Trends zu partizipieren. Zugleich profitieren junge Unternehmen von der langjährigen Erfahrung des Maschinenbauers und seinen Kundenbeziehungen, aber auch von dem großen globalen Vertriebs- und Servicenetz. Der Kunde wiederum bekommt ein umfassendes Ökosystem geboten – mit Services und Produkten über das Kerngeschäft von Kuka hinaus.

DREI VIERTEL DER PROJEKTE SCHEITERN

Ein Indiz dafür, wie wichtig Kooperationen im digitalen Zeitalter sind, liefert eine Studie von Cisco. Das Telekommunikationsunternehmen hatte im April 2017 knapp 2.000 Führungskräfte von Unternehmen aus den USA, Großbritannien und Indien befragt – die Ergebnisse dürften aber auch auf Deutschland zutreffen. Demnach scheitern zwar drei Viertel aller IoT-Projekte, oft sogar schon zu einem frühen Zeitpunkt. Arbeiten allerdings mehrere Abteilungen und Unternehmen zusammen, steigen die Chancen auf einen erfolgreichen Projektabschluss laut der Studie signifikant.

Natürlich läuft nicht jede Kooperation harmonisch ab. So stritten sich BMW und Daimler im vergangenen Jahr öffentlichkeitswirksam, nachdem die Stuttgarter sich selbst und mehrere andere große Autohersteller (darunter BMW) bei den Behörden angezeigt hatten. Dabei ging es um die „Schummelsoftware“, durch die der Abgasskandal ausgelöst wurde und die eine Art Kehrseite des „Kooperationsfiebers“ – versteckte und verbotene Kollusion – darstellt.

Der Weg zu echten Partnerschaften ist also komplex und manchmal steinig. Gerade die Unternehmen, die die digitale Transformation angehen wollen, scheinen aber immer häufiger einzusehen, dass es eben allein nicht geht – und dass immer öfter auch der Wettbewerber zum Partner werden kann. Oder dass sich – und das ist der Idealfall – ein Unternehmen aus einer völlig anderen Branche, das man vorher gar nicht auf dem Schirm hatte, als perfekter Kooperationspartner herausstellt. Ein Beispiel sind Continental und Vodafone, die kooperieren wollen, um Lkw-Reifen ins Internet der Dinge zu bringen. Dieser Schritt erscheint aus heutiger Sicht fast schon offensichtlich. Noch vor wenigen Jahren wäre eine solche Zusammenarbeit noch schwer vorstellbar gewesen.