CEDO-TALK

Endlich wieder Strategie
Beim CEDO-Talk diskutierten Peter Bruhn, Senior Digital Advisor und Director Digital Transformation bei Takkt, und Ralf Sürken, Regional CEO Europe bei Freudenberg IT, mit Thomas Brand von PA Consulting und der CEDO-Redaktion darüber, wie die Digitale Transformation in ihren Unternehmen voranschreitet.
TEXT: ARMIN HÄBERLE UND CHRISTIAN PREISER

Frankfurt im Februar. Das Wetter ist nasskalt und ungemütlich. Im 12. Stock des Bürokomplexes „An der Welle“ sitzt die Beratungsgesellschaft PA Consulting – strategischer Partner des CEDO-Magazins und Gastgeber des ersten CEDO-Talks 2018. Peter Bruhn, Senior Digital Advisor und Director Digital Transformation bei Takkt, und Ralf Sürken, Regional CEO Europe und Mitglied des Executive Management Teams bei Freudenberg IT, sind der Einladung der CEDO-Redaktion gefolgt, um gemeinsam mit Thomas Brand, dem Leiter Digital & Innovation Consulting Team bei PA, über die Chancen und Herausforderungen der Digitalen Transformation zu sprechen

„Der Blick auf Digitalisierungsinitiativen in Deutschland wandelt sich derzeit rapide“, stellt Sürken fest. Er führt die Europa-Geschäfte der Freudenberg IT, einer Tochter der Weinheimer Freudenberg Gruppe, eines Technologieunternehmens mit 48.000 Mitarbeitern und 8,6 Milliarden Euro Umsatz. Die IT-Tochter betreut auch den Mutterkonzern – neun von zehn Kunden aber sind inzwischen Drittfirmen. Seit 18 Monaten ist Sürken wieder in Deutschland – nach 28 Jahren in den USA.

PETER BRUHN

Takkt

PETER BRUHN ist Senior Digital Advisor und Director Digital Transformation bei Takkt:

„Digitale Transformation bedeutet für mich, jede Menge Chancen, ein herausragendes Kundenerlebnis und damit mehr Wachstum zu schaffen.“

Bei seinen ersten Kundenbesuchen hätten viele Gesprächspartner von Cloud-Anwendungen oder Internet-of-Things-Ansätzen herzlich wenig wissen wollen, erinnert sich Sürken: „Ich hatte manchmal das Gefühl, sie halten mich für ein wenig verrückt.“ Selbst intern hätten viele Kollegen skeptisch auf diese Stichworte reagiert: „‚Nimm das Wort Cloud nicht in den Mund – der Begriff ist für deutsche Unternehmen ein rotes Tuch‘, hieß es zunächst oft.“ Mittlerweile habe sich die Einstellung um 180 Grad gewendet, beobachtet Sürken: „Heute wollen Kunden oft als Erstes wissen, wie sie ihre Daten sinnvoll in die Cloud migrieren können. Und wenn man sich anschaut, was vor allem im deutschen Mittelstand inzwischen so passiert, müssen sich die Unternehmen in keinster Weise vor den amerikanischen Wettbewerbern verstecken.“

NICHT IRRITIEREN LASSEN

Das wachsende Interesse an allem, was mit der Cloud zu tun hat oder damit assoziiert wird, wundert Sürken nicht. Inzwischen sei bei immer mehr Unternehmen angekommen, dass „Digitalisierung“ eigentlich gar nichts fundamental Neues sei – sondern nur ein weiterer Baustein im Werkzeugkasten der Unternehmensstrategie. Seine wichtigste Botschaft daher: „Nicht von dem Hype irritieren oder gar blockieren lassen, nicht die global- digitale Antwort auf alles suchen, sondern einfach mal einige Projekte umsetzen.“

Auch Thomas Brand, Digitalexperte bei PA Consulting, sieht die Digitalisierung als eine wesentliche Dimension von unternehmerischer Strategiearbeit – aber eben nur als eine von vielen: „Vor allem ist immer wieder wichtig zu betonen: Technologie ist nicht der differenzierende Faktor in der Digitalisierung.“ Das werde noch immer häufig missverstanden, konstatiert er. Entscheidend in der „digitalen Welt“ sei es, neue Ideen zu haben, einen klaren Kundennutzen zu stiften, die Umsetzung mit hohem Tempo anzugehen und skalierbare Geschäftsmodelle zu gestalten. „Wenn man auf alle diese Punkte die adäquate Antwort hat, ist die passende Technologie das kleinste Problem“, sagt Brand.

Er ist davon überzeugt, dass auch und gerade die produzierende Industrie in vielerlei Hinsicht enorm von der Digitalisierung profitieren kann: „Wenn ich die Daten, die in meinen Maschinen sowieso anfallen, richtig erfasse und auswerte, lassen sich direkt im ersten Schritt enorme Effizienzsteigerungen realisieren.“ Diese höhere Effizienz lasse sich in eine bessere Preisstrategie überführen, um Marktanteile zu gewinnen. Am Schluss stehe dann die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im After-Sales oder in der kundenorientierten Fertigung. „Dafür muss ich kein Uber oder Airbnb sein“, betont Brand, „sondern nur mein eigenes Geschäft konsequent durchforsten und mich fragen, welche Profit- Pools in meinem Wertschöpfungsnetzwerk ich auf diese Weise anzapfen kann – und wer vielleicht umgekehrt bald meine Marge absaugen könnte.“ Der Transformationsberater ist überzeugt, dass in der deutschen Industrie die Phase skeptischen Selbstzweifels mittlerweile überwunden ist und die Digitale Transformation enorm an Fahrt gewinnt: „Bis 2020 wird sich unglaublich viel tun – wer nicht schon angefangen hat, muss sich warm anziehen.“

RALF SÜRKEN

Freudenberg IT

RALF SÜRKEN ist Regional CEO Europe und Mitglied des Executive Management Teams bei Freudenberg IT:

„Digitale Transformation bedeutet für mich, mein Herz und mein Hirn zu öffnen für all die Möglichkeiten da draußen.“

Und wie sehen das die Handelsunternehmen? Gerade ihre Geschäftsmodelle stehen symptomatisch für die drohende Disruption durch digitale Wettbewerber. Peter Bruhn von Takkt bleibt entspannt. Er sieht für sein Unternehmen, einen internationalen B2B-Versandhändler für Geschäftsausstattung, in der Digitalisierung deutlich mehr Chancen als Risiken. Mit Hilfe der Digitalisierung will Takkt das E-Commerce-Geschäft bis 2020 verdoppeln. So viel Optimismus ist bemerkenswert, immerhin kommt Takkt aus einer vollanalogen Welt: „Früher haben wir ausschließlich dicke Printkataloge an unsere Kunden verschickt und auf Bestellungen gewartet. Der Katalog hatte eine optimale Seitenanzahl, so dass wir mit der Anzahl der Produkte limitiert waren. Außerdem konnten neue Produkte erst im nächsten Katalogzyklus aufgenommen werden. Heute können wir online neue Produkte ohne diese Restriktionen anbieten und auch schnell wieder aus dem Sortiment nehmen, wenn sie den Kundenbedarf nicht treffen“, berichtet Bruhn, der als Verantwortlicher für die Digitale Transformation bei Takkt sechs CDOs bei Tochtergesellschaften koordiniert: „Außerdem haben wir die Möglichkeit, den Kunden personalisiert gemäß seinem individuellen Bedarf anzusprechen.“

DIE CUSTOMERCENTRICITY DES HUBWAGENS

Ganz wichtig dabei: Die Digitalisierung erlaubt es Takkt, den direkten Kundennutzen – Neudeutsch: die Customer-Centricity – in den Mittelpunkt des Handelsgeschäfts zu stellen. „Wir haben festgestellt, dass das Kundenproblem mit dem Kauf eines unserer Produkte – zum Beispiel eines Hubwagens – gar nicht behoben ist. Denn der Wagen muss regelmäßig gewartet und technisch geprüft werden. Um den Überblick nicht zu verlieren, haben unsere Kunden bislang oft Papier- oder Excel-Listen gepflegt. Bei einem einzigen Hubwagen mag das noch gehen. Aber bei Hunderten prüfungspflichtigen Betriebsmitteln wird das zum Problem“, verdeutlicht Bruhn an einem Fall aus der Praxis. Die Lösung schildert er gleich mit: „Heute bieten wir eine Onlinelösung an, mit der Kunden die Prüfungen und Wartungen sämtlicher Gerätschaften sowie die gesamte Dokumentation digital verwalten und jederzeit abrufen können.“

THOMAS BRAND

PA

THOMAS BRAND ist Leiter Digital & Innovation Consulting Teams bei PA:

„Digitale Transformation bedeutet für mich, bei mir selbst mit der Veränderung anzufangen.“

Wie aber schaffen es Unternehmen organisatorisch, die Chancen der Digitalisierung zu erkennen und zu nutzen? „Es braucht auf jeden Fall den Willen ganz oben in der Organisation, sich des Themas anzunehmen“, ist sich Ralf Sürken von Freudenberg sicher. Der CEO müsse zwar nicht selbst der digitale Chefvisionär sein. Aber er müsse es ermöglichen, dass digitale Initiativen im Unternehmen Aussicht auf Erfolg hätten. Dann könne die Digitale Transformation gerade auch in kleinen Schritten erfolgen – „ein Kulturwandel zur strategischen Ambition“, ergänzt Thomas Brand.

„Wir haben eine ‚Digitale Agenda‘ verabschiedet, die den Rahmen steckt und Ziele setzt“, berichtet Bruhn aus seinem Unternehmen. „Vision, Handlungsfelder und Zwischenergebnisse der Digitalen Agenda kommunizieren wir offen auf www.takkt.de/digital genauso wie intern. Mit vielen aus den operativen Einheiten getriebenen Maßnahmen wollen wir unsere Vision 2020 erreichen.“ Den Begriff Digitalstrategie meidet Takkt bewusst, weil die Digitale Agenda Teil der Unternehmensstrategie insgesamt sei – und nicht umgekehrt. Damit dieser integrale Ansatz in der betrieblichen Wirklichkeit funktioniert und umgesetzt werden kann, muss die Unternehmensstrategie aber „agil“ konzipiert sein. „Wir müssen neu lernen, dass strategische Ziele auf unterschiedlichen, zum Teil nicht vorab genau definierbaren Wegen erreicht werden können“, betont Sürken, „mit Technologien, die erst noch erfunden werden müssen, mit Partnern, die wir noch nicht kennen, und in Wertschöpfungsnetzwerken, die noch gar nicht existieren. Aber wenn diese auftauchen, müssen wir ihren Wert für die strategischen Zielsetzungen rasch erkennen und schnell reagieren.“

KEINE BLAUPAUSEN MEHR

Offenheit, Agilität und Tempo – mit diesem Dreiklang bringt die Digitale Transformation wieder Leben und Schwung in die oftmals angestaubte Unternehmensstrategie. „Das ist die Rückkehr echter Strategiearbeit“, freut sich Berater Brand. „Strategie ist endlich wieder ein kreativer, dynamischer, wertschaffender Prozess, der am Markt orientiert und im Unternehmen gelebt sein muss.“ Viel zu lange sei Strategiearbeit auf technokratische Power-Point-Präsentationen reduziert worden und habe sich an vermeintlich universellen Strategiekonzepten orientiert statt an der gelebten Wirklichkeit eines Unternehmens. Die Digitale Transformation ändere das gerade radikal. „Es gibt keine Blaupausen mehr – jedes Unternehmen muss und kann seinen Weg finden und konsequent gehen“, sagt Brand.

Die Rolle des Chief Digital Officers in dieser neuen Welt ist vor allem die des „Change Managers“ oder „Enablers“, sind sich die Teilnehmer des CEDO-Talks einig. Wichtig aber: Der CDO muss mit Ressourcen und Autorität ausgestattet sein. „Einen CDO einzusetzen ist nur sinnvoll, wenn er oder sie wirklich Durchgriff auf das Unternehmen hat“, weiß Sürken aus seinen Projekten. „Eine Stabstelle, die als Ein-Mann-Team an den CEO berichtet oder als ‚Evangelist‘ irgendwo im hintersten Winkel der Vorstandsetage die neue Welt predigen soll, kann nicht nachhaltig die Ausrichtung, Geschäftspraxis und Kultur eines Unternehmens verändern.“ So bleibe der „Digital Nerd“ ein belächelter Exot im eigenen Unternehmen – mit einem schönen Titel, aber ohne jede praktische Wirkung.

Gleichzeitig – auch das zeigt die Diskussion beim CEDO-Talk – ist es wichtig, die Rollenverteilung von CDO und Chief Information Officer zu klären. „CDO und CIO müssen als enges Team zusammenarbeiten“, stellt Thomas Brand klar: „Der CDO hat die Geschäftsentwicklung und die Digitale Transformation im Blick, der CIO fokussiert sich auf die dafür notwendige technologische Ausstattung und Systemstabilität.“ Das eine funktioniere nicht ohne das andere. Beides seien aber so unterschiedliche Rollen und Kompetenzen, dass sie sinnvollerweise nicht in ein und derselben Person zusammenzufassen seien.