Digital Leadership

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser
In der Digitalen Transformation brauchen Führungskräfte neue Fähigkeiten und Tugenden. Statt auf Mikromanagement und strikte Hierarchien sollten sie auf Vertrauen, Kommunikation und Kollaboration setzen.
TEXT: MATTHIAS SCHMIDT-STEIN

Ob Unternehmen die Digitale Transformation schaffen, hängt insbesondere auch von ihren Führungskräften ab. So wie die Digitalisierung die Geschäftsmodelle verändert und Prozesse umwirft, müssen sich auch die Manager in den Unternehmen wandeln. Ein neuer Typus „Führungskraft“ ist gefragt – aber was macht einen „Digital Leader“ aus?

Google hat bereits im Jahr 2008 in einer internen Studie untersucht, welche Fähigkeiten und Tugenden erfolgreiche Führungskräfte im digitalen Zeitalter besitzen müssen. Heraus kam eine Liste mit acht spezifischen Merkmalen. Dazu gehört unter anderem ein tiefgehendes Verständnis für Technologie. Im vergangenen Jahr wurde die Studie „Project Oxygen“ auch der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Demnach ist es mindestens genauso wichtig, dass eine Führungskraft weitreichende Soft Skills besitzt. So müsse sie zum Beispiel als Coach fungieren, der sein Team antreibt, sich aber nicht im Mikromanagement verliert. „Manager müssen lernen, mehr zu motivieren als zu kontrollieren“, sagt auch Bernhard Kirchmair, CDO von Vinci Energies Germany. Sie müssten als „Leader“ vorangehen und ihre Mitarbeiter ermutigen, den eingeschlagenen Weg der Digitalen Transformation mitzugehen. Um diese mitreißende Wirkung zu entfalten, müssen sie vor allem gute Kommunikatoren und Vermittler sein.

Das gilt umso mehr, da in der Digitalisierung etablierte Hierarchien häufig aufgebrochen werden. Das hat auch Tanja Schwarzmüller beobachtet. Die freiberufliche Beraterin und Dozentin für Wirtschaftspsychologie hat gerade mit zwei Kollegen ihr neues Buch „Digital Work Design“ veröffentlicht. Dafür haben die Autoren unter anderem verschiedene Unternehmen angesehen und geschaut, welche Ansätze diese zum Vorantreiben der Digitalen Transformation gewählt haben. In vielen davon beobachteten sie eine gewisse Demokratisierung bei Unternehmensentscheidungen. „Diese Demokratisierung bedeutet aber nicht, dass Führungskräfte nicht mehr gebraucht werden“, betont Schwarzmüller. „Es heißt vielmehr, dass sich die Rolle von Führungskräften ändert.“ Sie müssten innovatives Denken und Handeln fördern, einen Fokus auf Teamarbeit und Beziehungen zwischen und zu Mitarbeitern legen und ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen.

Auch bei der Commerzbank sollen die Führungskräfte heute nur noch das Was vorgeben, während die Mitarbeiter das Wie im Team selbst gestalten. „Wir wirken darauf hin, dass Führungskräfte die Selbstorganisation und die Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter stärken“, sagt Kirsten Weisbender, Leiterin Cultural Change bei dem Geldinstitut. Zwar müsse es in einem Unternehmen wie der Commerzbank mit 40.000 Mitarbeitern auch weiterhin klare Hierarchien und Verantwortungen geben. „Aber Themen und Aufgaben ändern sich in vielen Bereichen heute enorm schnell“, sagt Weisbender. „Da muss sich die Führungskraft auf ihr Team verlassen können und nicht selbst der beste Experte sein.“ Dazu seien Vertrauen und eine gute Kommunikation unerlässlich.

KOMMUNIKATION AUF AUGENHÖHE

Essentiell für die Kommunikation auf Augenhöhe: Die Führungskraft muss wissen, wovon sie spricht. Das lehrt die Unternehmenspraxis. „‚Liebe Technik!‘ – Diesen Satz geben wir den Kolleginnen und Kollegen mit, die in der Digitalen Transformation Vorbild für ihre Mitarbeiter sein müssen“, sagt Kirsten Weisbender. Das eigene Erleben sei in der Veränderung ein wichtiger Motor. Führungskräfte müssen verstehen, was die Digitalisierung mit den dazugehörigen Technologien für das jeweilige Geschäftsmodell bedeute – und dies den Mitarbeitern auch klarmachen können. Technisches Verständnis und vor allem grundlegendes Interesse an technischen Entwicklungen ist daher für einen „Digital Leader“ unumgänglich.

„MANAGER MÜSSEN LERNEN, MEHR ZU MOTIVIEREN ALS ZU KONTROLLIEREN.“

Das heißt aber eben nicht, dass eine Führungskraft eine Blockchain aufsetzen oder einen Deep-Learning-Algorithmus programmieren können muss. Dafür gibt es die Experten in den Teams – oder außerhalb davon. Denn auch die Fähigkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten, wird für Führungskräfte immer wichtiger. „Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass keine Silos gebaut werden“, betont Kirchmair. „Früher hat man immer gesagt: ‚If you wanna go fast, go alone.‘ Jetzt muss es heißen: ‚If you wanna go fast, go together.‘“

Ohne Kooperation funktioniert digitale Führung nicht. Das gilt zum einen für die innerbetriebliche Zusammenarbeit. Bei Vinci Energies werden viele Projekte zum Beispiel in virtuellen Teams angegangen. Deren Mitglieder rekrutieren sich aus allen thematisch relevanten Abteilungen. Dadurch kämen etwa die operativen Teams viel häufiger in Kontakt mit dem Marketing – zum beiderseitigen Vorteil, sagt Kirchmair: „Alle Beteiligten lernen, was Digitalisierung im Unternehmensalltag heißen kann. Dieses Wissen nehmen sie dann mit zurück in ihre Abteilung.“ Zum anderen gewinnen aber auch Kooperationen mit Externen an Bedeutung – und auch die müssen von einer Führungskraft begleitet werden. „Ein Unternehmen kann heute nicht mehr allein erfolgreich sein“, sagt Kirchmair, dessen Firma unter anderem mit dem Roboterhersteller Kuka kooperiert. Vor allem wenn es darum gehe, schnell auf neue Marktchancen und -entwicklungen zu reagieren, sei eine Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen oder Startups eine gute Möglichkeit, zum Erfolg zu kommen.

DIGITAL LEADERSHIP IST ERLERNBAR

Kommunikativ muss ein Digital Leader also sein, und auch die Fähigkeit zu kollaborativem Arbeiten ist nötig. Technisches Verständnis sollte ebenfalls vorausgesetzt werden können. Und sonst? „Zusätzlich braucht ein guter Digital Leader sicherlich auch eine hohe Offenheit für neue Ideen, Perspektiven und Prozesse“, sagt Beraterin Tanja Schwarzmüller. Das seien keine angeborenen Eigenschaften, sondern eine bestimmte Einstellung sowie spezifische, erlernbare Verhaltensweisen. Man kann digitale Führung, da ist sie sich sicher, also lernen.

Bei der Commerzbank wurde im vergangenen Jahr die „Digital Leadership Challenge“ gestartet, ein Schulungsprogramm für Führungskräfte, das neben einem Online-Lernprogamm vor allem auf Austausch gesetzt hat – sowohl innerhalb der Bank als auch außerhalb mit digitalen Playern. Denn laut Weisbender sind die Seminare nur für 10 Prozent des späteren Lernerfolgs verantwortlich, weitere 20 Prozent des Erfolges liegen im Austausch mit Kollegen und Experten. „Lernen trifft es daher nicht wirklich“, sagt sie. „Der Löwenanteil von 70 Prozent entsteht nämlich erst, wenn das Erlernte konkret im Arbeitsanteil Anwendung findet.“ Bei der Bank würden Führungskräfte daher dazu angeregt, mit der Veränderung bei sich selbst zu beginnen – damit der Wandel im Unternehmen auch ermöglicht und gelebt werden kann.

Das klappt natürlich nicht in allen Abteilungen und bei jeder Führungskraft gleich schnell. „Wenn sie 20 Jahre im traditionellen Führungsstil kultiviert sind, dann ist die Umstellung zu Kollaboration und mehr Mitbestimmung nicht leicht“, hat Weisbender beobachtet. Zudem unterschieden sich die Veränderungen und Anforderungen in den verschiedenen Abteilungen. „Im Privatkundengeschäft in den Filialen zum Beispiel brauchen Sie keine Blockchain-Experten“, sagt sie. Dort gehe es eher darum, durch ein gutes Zusammenspiel zwischen persönlicher und digitaler Beratung den Kundenservice zu verbessern und mit kleinen Experimenten den digitalen Wandel voranzutreiben – und diese bei Erfolg auszubauen.

Während bei der Commerzbank und zahlreichen anderen Unternehmen der digitale Wandel zentral von einer Digital Unit vorangetrieben wird, haben sich andere, wie Vinci Energies, bewusst dagegen entschieden. Man habe verhindern wollen, irgendwann zwei Ansätze – das traditionelle Geschäft und die Digitalabteilung – zusammenbringen zu müssen, sagt CDO Kirchmair. „Außerdem ist die Themenvielfalt so groß, dass man sie kaum mit einem Team abdecken kann.“

Auch Schwarzmüller, die bei den Recherchen für ihr Buch beide Modelle analysiert hat, weiß nicht, welcher Ansatz der bessere ist: „Einen definitiven Nachweis für die Überlegenheit des einen oder anderen Ansatzes gibt es meines Erachtens noch nicht“, sagt sie. Persönlich hält sie ein zweigleisiges Verfahren für das beste. „Digital Units können aufgrund ihrer Entbindung von klassischen Organisationsstrukturen und -prozessen leichter innovative Lösungen entwerfen“, sagt sie. „Wenn in der Kernorganisation nicht gleichzeitig ein Veränderungsprozess initiiert wird, wird es jedoch schwierig, die erarbeiteten Lösungen umzusetzen und voranzutreiben.“