Digital Recruiting

Digitale Talente kommen nicht von selbst
Spezialisten für Digitales sind gefragt, sie können sich die Arbeitgeber aussuchen. Die Unternehmen wiederum müssen die Digitalexperten von sich überzeugen.
TEXT: Ingo Steinhaus

Kreative Entwickler, ideenreiche Digitalstrategen und innovative Querdenker sind im Moment in der deutschen Wirtschaft gesucht, als Experten für zukunftsfähige Produkte, digitale Geschäftsmodelle und IT-basierte Datenservices. Digitalisierung und Industrie 4.0 sorgen für großen Bedarf. Ein typisches Beispiel ist die Viessmann Group, ein traditionsreicher Hersteller von Heiz-, Industrie- und Kühlsystemen aus Allendorf in Nordhessen. Unter der Überschrift „Team Digital“ sucht das Familienunternehmen auf seiner Website unter anderem Datenanalytiker, Experten für IoT-Sicherheit und Entwickler. Die insgesamt gut 80 Jobangebote zeigen, dass Viessmann es ernst meint mit der Digitalisierung und auf Geschäftsmodelle mit smarten Services setzt. Wie leicht oder schwer können die Stellen besetzt werden?

„Digitale Talente sind nicht selten, aber es ist sehr anspruchsvoll, sie zu finden“, sagt Stefan Schmid, Head of Recruiting bei der Viessmann-Tochter VC/O. „Mit traditionellen Methoden lassen sie sich auf dem derzeitigen, nachfrageorientierten Arbeitsmarkt nicht motivieren“, erklärt der Personaler. „Potentielle Mitarbeiter müssen aktiv angesprochen werden.“ Dazu müssen die Recruiter aus der HR-Abteilung, aber auch Abteilungsleiter und Geschäftsführer ihre Büros verlassen und tatsächlich dorthin gehen, wo sich die digitalen Talente befinden – auf Konferenzen, in Online-Communitys und in Startup- Hubs wie Berlin, München, Hamburg oder Köln.

Dort gibt es qualifizierte Bewerber, die allerdings von der Konkurrenz ebenso umworben werden. Sie können sich wählerisch geben und den Arbeitgeber anhand ganz eigener Kriterien aussuchen. Dadurch werden neben Gehalt und Aufstiegsmöglichkeiten plötzlich andere Fragen wichtig: Liegt das Unternehmen in einer attraktiven Region, womöglich mit urbanem Flair und guter Infrastruktur für die Familie? Gibt es in der Region auch Jobs für den Partner oder die Partnerin? Ist der Arbeitgeber flexibel genug für Familienzeiten, Teilzeit und Homeoffice? Ist die Unternehmenskultur hierarchiearm, transparent und agil? Bietet der Arbeitgeber auch tatsächlich die vom Bewerber geforderte Digitalität und ihm damit eine interessante Aufgabe?

UNTERNEHMEN MÜSSEN UM DIE EXPERTEN WERBEN

Größere Familienunternehmen wie Viessmann haben bei dem Rennen um Experten durchaus die Nase vorn. Sie sind meist agiler als der typische börsennotierte Konzern, der oft wie eine starre Bürokratie auftritt, und selbst an digitalen Ambitionen mangelt es inzwischen nicht mehr. Viessmann hat mit VC/O eine eigene Digitaltochter, kooperiert mit Start-ups und investiert in solche und wirkt auch deutlich jünger als viele vergleichbare Unternehmen. Maximilian Viessmann, einer der beiden CEOs der Unternehmensgruppe, ist erst 29 Jahre alt und mit beträchtlicher Außenwirkung vor kurzem zum Geschäftsführer mit dem Schwerpunkt digitale Weiterentwicklung ernannt worden. Doch unter der Oberfläche muss Substanz kommen. „Digitale Talente werden in erster Linie über sinnstiftende Aufgaben oder Projekte etwa zu den Themen Nachhaltigkeit oder Soziales auf ein Unternehmen aufmerksam“, betont Stefan Schmid. Darüber hinaus gehören für ihn zu einer erfolgreichen Recruitingstrategie auch kulturelle Faktoren wie agiles Arbeiten, flexible Arbeitszeiten, international zusammengestellte Teams, hierarchiearme Strukturen und Transparenz.

Auch das Hochtechnologieunternehmen Trumpf hat bereits vor einigen Jahren erkannt, dass Unternehmen um ihre zukünftigen Mitarbeiter werben müssen. Das Arbeitszeitprogramm des Unternehmens bietet Zeitkonten, Wunscharbeitszeiten, Teilzeitphasen, natürlich Homeoffice und die Berücksichtigung von speziellen Erfordernissen wie Eltern- oder Krankenpflegezeiten. Trumpf wirbt schon länger um Bewerber aus IT-, Ingenieur- und kaufmännischen Berufen mit Flexibilität, einer offenen Arbeitsatmosphäre und einer Unternehmenskultur, die Mitarbeiter nicht bloß als Kostenfaktor sehen soll. Außerdem werde das Unternehmen auch als digitaler Player wahrgenommen, vor allem durch die IoT-Tochter Axoom, sagt Katja Tiltscher, Head of Corporate HR Hiring & Growth bei Trumpf. Deshalb will sie auch nicht von einem Mangel an Bewerbern sprechen: „Wir gelten als sehr attraktiv für Ingenieure und Informatiker. Darüber hinaus fördern wir auch digitale Talente in unserem eigenen Unternehmen.“ Das passiere durch Weiterbildung, aber auch durch die Möglichkeit, im Unternehmen eigene Projekte vorzuschlagen und in einer Art internem Startup umzusetzen.

TRADITIONELLE PERSONALARBEIT WIRKT ALS HÜRDE

Und genau hier haben deutsche Weltmarktführer gegenüber den bekannten Digitalunternehmen einen Nachteil, sagt Stephan Grabmeier – und stellt eine rhetorische Frage: „Wie attraktiv ist ein deutsches Unternehmen für Leute, denen die Welt offensteht?“ Der HR-Experte und Chief Innovation Officer bei der Personal- und Managementberatung Kienbaum bemerkt immer wieder, dass hochqualifizierte Bewerber sich in erster Linie für die digitale Affinität des potentiellen Arbeitgebers interessieren und dabei deutsche Unternehmen nicht unbedingt als führend betrachten. Zudem haben deutsche Weltmarktführer gegenüber den bekannten internationalen Digitalunternehmen einen Nachteil: Sie sind für Digital Natives nahezu unsichtbar. Grabmeier empfiehlt deshalb den Firmen, auch in der Außenwirkung digitaler zu werden. „Ein Unternehmen benötigt entweder einen bereits hohen digitalen Reifegrad oder muss ernsthaft die Digitale Transformation angehen, sichtbar etwa an der Schaffung eines Chief Digital Officers.“ Für Grabmeier kann eine solche Rolle – genauer: die Person, die sie ausfüllt – qualifizierte Bewerber vom Unternehmen überzeugen. Deshalb sollte das Management sie mit Bedacht aussuchen und auf eine möglichst große Glaubwürdigkeit in der digitalen Szene achten. Die Digitalchefs wirken dann als Talentmagnete und ziehen die richtigen Leute an. Denn digitale Talente suchen sich digitale Unternehmen aus. Und: Spitzenkräfte wollen in Spitzenunternehmen.

Doch selbst wenn ein Unternehmen einen guten Ruf bei digitalen Talenten hat, bleiben Hürden, vor allem die oft noch traditionellen Strukturen der Personalabteilungen. Diese legen häufig noch viel Wert auf lineare Lebensläufe und das Abhaken von Kompetenz-Checklisten. „Diese klassische Art von Personalwesen funktioniert heutzutage nicht mehr“, sagt Katja Tiltscher von Trumpf. „Wir suchen nach Bewerbern, die neben fachlicher und methodischer Kompetenz vor allem ein digitales Mindset haben – das kann man nicht mit einer Checkliste abprüfen.“ Auch Stephan Grabmeier hält viele Personalabteilungen für „völlig verschlafen“. Sie seien nicht digital genug und hätten oft zu wenig Ahnung vom Geschäftsmodell und der Digitalstrategie ihres Unternehmens. So seien sie gezwungen, sich an Kompetenzen und Zertifikate zu klammern. Dabei fällt manches vielversprechende Talent durch das Raster. Denn für die Digitale Transformation eines Unternehmens sind spezifische Ausbildungen und formale Abschlüsse bislang noch selten. Das sehen digitalaffine Recruiter aber nicht als Problem: „Oft wird keine dezidierte Berufsausbildung benötigt, um eine bestimmte Position auszufüllen“, sagt Stefan Schmid und verweist auf gute Erfahrungen bei VC/O. „In den digitalen Arbeitsbereichen sind Wissenstransfer und -transparenz viel ausgeprägter. Es gibt deshalb sehr viele Leute, die als Generalisten für ganz unterschiedliche Positionen in Frage kommen.“ Aber vor allem diese Menschen wollen umworben werden. Das klappt am besten, wenn die digitale Aufbruchstimmung gelebt wird.