Operations-Performance-Management

Die Industrie als Vorbild
Zahlreiche Dienstleister und Serviceeinheiten in Unternehmen übertragen digitale Technologien und Steuerungsansätze aus der Industrie 4.0 auf ihre eigenen Abläufe, um sie effizienter und effektiver zu machen und damit bessere Services für Kunden zu erbringen. Dabei unterstützt sie das Operations- Performance-Management.
TEXT: MARKUS BRENNER

Dass Fertigungsstraßen und (Smart) Factories immer schneller, zuverlässiger, vernetzter und interaktiver produzieren, begrüßt jeder Kunde, der ein Produkt bestellt. Und es gibt heute keinen plausiblen Grund mehr, warum ähnliches nicht in der Dienstleistungsbranche und in Servicebereichen aller Unternehmen möglich sein sollte. Auch Services können quasiindustriell nach dem Vorbild der Industrie 4.0 erbracht werden.

Voraussetzung ist, dass die Prozessschritte aller Beteiligten – wie in einem Arbeitsplan der industriellen Produktion – im Einzelnen beschrieben werden, der notwendige Zeitbedarf zugeordnet wird und in der Ressourcendisposition die erforderlichen Servicemitarbeiter nach Qualifikation und Verfügbarkeit beziehungsweise immer häufiger auch Roboter zugewiesen werden. Hierzu dient ein Konzept, das wir „Operations-Performance- Management 4.0“ nennen. Es verbindet die minutiös definierten Abläufe der Dienstleistungserbringung mit der IT-Architektur.

NEUE TECHNISCHE MÖGLICHKEITEN GENUTZT

Nach dem Vorbild der Industrie 4.0 passt das Konzept Planungs- und Steuerungsansätze der industriellen Produktion an die spezifischen Anforderungen von Dienstleistungsorganisationen und -einheiten an. Neue technische Möglichkeiten wie Robotics werden zusätzlich genutzt, um die Erbringung von Services umfassend zu digitalisieren. Ausgangspunkt ist der Produkt- und Servicekatalog einer Dienstleistungsorganisation. Jede Dienstleistung wird in standardisierte Einzelprozessschritte aufgeteilt und deren Ablauf im Detail beschrieben (Endto- End-Prozessmanagement). Das Ergebnis entspricht dem Prinzip „Arbeitsplan“/„Stückliste“, das in der Industrie eine bewährte Grundlage des Kostenmanagements über Maschinenstundensatz-, Plankosten- und Kostenträgerrechnung ist. Konkret wird für jeden Prozessbaustein ein „Arbeitsplan“ mit allen Informationen für die Leistungserstellung definiert.

IT-Grundlage ist – natürlich – eine digitale Plattform. Die standardisierten Einzelprozessschritte werden auf ihr in Form wiederverwendbarer IT-Komponenten abgebildet. Bei der Konzeption neuer Dienstleistungen wird dann auf bereits definierte Teilkomponenten zurückgegriffen. Die digitale Prozess- und Servicearchitektur ermöglicht, Produkte, Services, Prozessschritte, die zugrundeliegende IT sowie die benötigten Kenntnisse der Mitarbeiter gesamtheitlich in einer End-to-End- Sicht zu betrachten, um alle Abläufe funktionseinheitsübergreifend zu optimieren und sie aus Kundenperspektive bestmöglich zu digitalisieren.

VIER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN

Auf dieser Architektur baut das Konzept des Operations-Performance- Managements 4.0 auf. Es umfasst vier Kernfunktionen:

1. DIE ROLLIERENDE BEDARFSPLANUNG ermittelt in Abstimmung mit den Auftraggebern und mit Hilfe von Predictive Analytics die voraussichtlich benötigten Dienstleistungsvolumina. Durch die Vorgabe der Soll-Bearbeitungszeit je Prozessschritt wird der gesamte Ressourcenbedarf einer Dienstleistung für das Kapazitätsmanagement und für eine Prozesskostenrechnung ermittelt.

2. EIN INTEGRIERTES RESSOURCENMANAGEMENT plant und steuert die notwendigen Ressourcen für die Erbringung der Services (Mitarbeiter, Roboter etc.). Die Kapazitätsplanung übersetzt den prognostizierten Bedarf in die Planung konkreter Anwesenheit und verfügbarer Qualifikation von Mitarbeitern sowie freier Kapazitäten von Maschinen und Robotern. Eine aktive Kapazitätssteuerung synchronisiert die verfügbare Arbeitszeit mit den anfallenden Auftragsvolumina.

3. DAS AUFTRAGSMANAGEMENT deckt alle Aufgaben der Steuerung und Durchführung einer „industriellen“ Dienstleistungsproduktion ab: Unterschieden wird dabei zwischen Kundenaufträgen mit festgelegten Leistungszeiten und den zur Leistungserbringung notwendigen Produktionsaufträgen für den Einsatz von Ressourcen, wie Mitarbeiter, Roboter und Drittdienstleister. Beide Aspekte werden mit Workflowsystemen optimiert.

4. EINE PERFORMANCEMANAGEMENT- FUNKTIONALITÄT unterstützt das Realtime-Monitoring und ein ausführliches Reporting.

Ergänzt werden diese Kerndurch wichtige Unterstützungsfunktionen. Zu ihnen gehören das Skills-Management zur systematischen Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen, ein Provider- & Alliance-Management zur Steuerung von externen Dienstleistern sowie ein Demand-Management zur Formulierung und Beauftragung benötigter Services wie IT-Applikationen. Das Management der Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel Betriebsvereinbarungen oder Lokationsstrategien, sowie der operationellen Risiken ergänzt das Konzept.

PERFORMANCE STEIGERN, POTENTIALE NUTZEN

Operations-Performance-Management 4.0 wird zur zentralen Datenlieferungs- und Steuerungseinheit der Dienstleistungsorganisation: Informationen zu Dienstleistungsabläufen aus dem Workflowsystem und zum Status von Aufträgen werden in Echtzeit analysiert, benötigte und verfügbare Ressourcen miteinander abgeglichen; das Unternehmen reagiert auf Anomalien im Geschäftsablauf unverzüglich. Außerdem werden die detailbeschriebenen Prozessabläufe systematisch auf Möglichkeiten zur Automatisierung und zum Einsatz von Robotics- Lösungen überprüft. Process- Mining analysiert die Qualität der Serviceprozesse und institutionalisiert ihre kontinuierliche Verbesserung.

Um Dienstleistungen effizienter und effektiver zu erbringen, reichen aber selbst digitale Technologien und umfangreiches Operations-Performance- Management allein nicht aus. Exzellente Dienstleistungen verlangen ausgezeichnete Servicemitarbeiter. Diese zu finden, auszubilden und zu steuern ist eine Kernaufgabe des Managements.

MARKUS BRENNER ist Head of Process Management/ Operations for Services im Competence Center Organization & Operations bei Horváth & Partners. Horváth & Partners ist Strategischer Partner des CEDO-Magazins, die Experten stehen der Redaktion zu ausgewählten Themen beratend zur Seite. Sie haben keinerlei Einfluss auf die Themenauswahl sowie die redaktionelle Unabhängigkeit des Magazins.