Agile Methoden

Die Frage nach dem Warum
Innovationsarbeit spielt heute in Unternehmen eine Schlüsselrolle. Voraussetzungen für einen erfolgreichen Wandel sind die richtige Führungskultur – und agiles Handeln.
TEXT: SEBASTIAN LEY

Selbstfahrende Autos, Häuser aus dem 3-D-Drucker, Algorithmen, die automatisiert Prognosen erstellen, und Roboter mit Künstlicher Intelligenz: Bahnbrechende Technologien revolutionieren Alltag wie Wirtschaft und katapultieren die Welt in ein neues Zeitalter. Vieles, was gestern noch Zukunftsvision war, ist heute schon Realität.

Organisationen müssen die notwendigen Kompetenzen und Strukturen aufbauen, um rasch auf Chancen und Risiken reagieren zu können. Kurz gesagt: Unternehmen müssen lernen, in Unsicherheit zu investieren und Geschwindigkeit zum neuen Imperativ ihres Handelns zu machen. Transformation zulassen und flexibel bleiben lautet der Schlüssel zum Erfolg. Denn die Märkte mögen sich disruptiv verändern, Organisationen tun es nicht.

Auf Veränderungen einstellen

Das Wort „agil“ ist abgeleitet aus dem lateinischen „agilis“, was so viel wie „gewandt, wendig, flink“ bedeutet, und aus „agere“, dem lateinischen Ausdruck für „handeln“. Im Unternehmenskontext ist Agilität die Fähigkeit, sich schnell auf Veränderungen einzustellen und entsprechend zu „agieren“.

Die Kompetenz der Anpassungsfähigkeit bezieht sich sowohl auf die organisatorische und strukturelle Flexibilität als auch auf die kulturellen Normen in Organisationen. Hierbei gilt es, den Prozess des Wandels zur Norm werden zu lassen und das Handeln stärker an der Frage „Warum tun wir etwas?“ als an der Frage „Was wollen wir tun?“ auszurichten.

Mehr denn je spielt Innovationsarbeit heute die Schlüsselrolle, wenn es darum geht, Wachstumspotentiale zu erschließen und den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Lange bildeten Stage- Gate- und Produktentstehungsprozesse das Grundgerüst für die Innovationsarbeit. Diese unterteilen Innovationsaktivitäten in unterschiedliche Phasen, wobei an den Übergangen jeweils eine Entscheidung über das weitere Vorgehen gefällt wird. Sämtliche im Unternehmen vorhandenen Ideen werden über diese Prozesse gesammelt und kanalisiert. Im Hinblick auf traditionelles, schrittweises Innovieren liefert dieses lineare Vorgehen gute Ergebnisse.

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt jedoch, dass ein solches Vorgehen in der schnelllebigen digitalen Welt oft zu starr und zu langatmig ausfällt. Daher ist es sinnvoll, Ideen differenziert zu behandeln. Während Weiterentwicklungen um bestehende Produkte und Dienstleistungen weiterhin durch klassische Innovationsprinzipien zum Markterfolg gebracht werden können, benötigen Ideen weiter abseits des aktuellen Kerngeschäfts fundamental andere Ansätze. Diese Ideen sind in der Regel mit hoher Unsicherheit behaftet – um dennoch schnell und erfolgreich voranzukommen, sind agile Methoden aus den Design-Thinking- und Lean-Start-up-Ansätzen absolut zentral.

Dabei ist die Auseinandersetzung mit strukturverändernden, neuen handwerklichen Ansätzen für die nachhaltige Entwicklung von zukunftsrobusten Geschäftsmodellen meistens nicht genug. Für den Innovationserfolg ebenso wichtig sind die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter. Ausgangsund Orientierungspunkt ist dabei der Blick aus der Vogelperspektive auf das heutige Geschäftsmodell mit der Frage nach dem Warum eines Unternehmens, sprich: wie ein Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung geleistet werden kann. Der US-amerikanische Journalist, Autor und Redner Simon Sinek hat schon 2011 in seinem Bestseller „Start with Why“ dargelegt, was alle inspirierenden Führungskräfte der Welt gemeinsam haben: Sie haben eine klare Antwort auf das Warum.

Vier Elemente der Führung

Die Bedeutung von Führung im Kontext dieses Warum untersucht die „Leaders on Purpose“-Studie, die Horváth und Partners gemeinsam mit Partnern aus den Bereichen Wirtschaft, internationale Organisationen und Wissenschaft erstellt hat. Im Kern der Untersuchung stand dabei die Frage, wie das Streben nach Profit mit verantwortungsvollem Wachstum in Einklang gebracht werden kann. Die befragten CEOs von weltweit führenden Unternehmen ermutigen und unterstützen demnach ihre Mitarbeiter, die soziale und ökologische Wertschöpfung langfristig und im globalen Kontext zu denken.

Wichtig sind ihnen dabei vier Elemente:

1. BEWUSSTSEIN FÜR GLOBALE VERÄNDERUNGEN UND HERAUSFORDERUNGEN

Die Verantwortlichen achten sehr genau auf breitere strategische Zusammenhänge, um ungewohnte, schnelle und unvorhersehbare Entwicklungen zu verstehen.

2. NEUE GESCHÄFTSLOGIK

Führungskräfte negieren Geschäftsmodelle, die darauf ausgerichtet sind, schnelle Gewinne auf Kosten einer nachhaltigen Entwicklung zu erzielen. Sie treiben eine neue Geschäftslogik voran, die verantwortungsvolles und langfristiges Wachstum sowie anpassungsfähige Geschäftsmodelle unterstützt.

3. ORGANISATORISCHE AGILITÄT

Unternehmen entwickeln sich zu durchlässigeren Organisationsstrukturen, durch die sich die Agilität erhöht. Führungskräfte nutzen die kreative Spannung, um die organisatorische Trägheit zu überwinden und erhöhte Innovationsraten zu aktivieren.

4. SINNSTIFTUNG AKTIVIEREN

Führungskräfte schaffen zweckgerichtete Kulturen, indem sie die Mitarbeiter unter einem übergreifenden, mit den Werten ihrer Mitarbeiter übereinstimmenden organisatorischen Zweck ausrichten, befähigen und anspornen. Dies führt zu mehr Engagement und Kreativität der Mitarbeiter.

Die Stärkung einer zweckgerichteten Kultur und die Verankerung der vier Elemente erfolgen in hohem Maße durch die emotionale Einbindung der Mitarbeiter. Es gilt, Geschichten authentisch zu erzählen, Emotionen zu wecken und Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Erfahrungen zu teilen. Dies erfordert eine Kultur, in der Scheitern akzeptiert und Erfolge gefeiert werden, von Fehlern berichtet wird, um Wiederholungen zu vermeiden, und mentale Sicherheit gewährleistet wird. Die Schaffung eines solchen Umfelds bietet Raum für unternehmerisches, verantwortungsvolles Denken und Handeln. In Zeiten dezentralisierter Strukturen und des Abbaus von Silo- Denken sind Zusammenarbeit und Integrität unerlässlich. Kollaboration und Kollegialität müssen zu Handlungsmaximen des Unternehmensalltags werden.

SEBASTIAN LEY verantwortet das Deutschland-Geschäft von Horváth & Partners im Bereich Innovation. Als Berater und Coach begleitet er seine Kunden bei der Entwicklung und Implementierung von zukunftsrobusten Innovationsstrategien, dem Aufbau von neuartigen Innovationsmechanismen sowie der Erschließung neuer Geschäftsfelder. Horváth & Partners ist Strategischer Partner des CEDO-Magazins, die Experten stehen der Redaktion zu ausgewählten Themen beratend zur Seite. Sie haben keinerlei Einfluss auf die Themenauswahl sowie die redaktionelle Unabhängigkeit des Magazins.