Angriff von Außen

Disruption durch Branchenfremde
Disruptive Geschäftsmodelle kommen häufig von branchenfremden Akteuren. Die Platzhirsche müssen aufpassen, nicht Opfer von Routine und Erfolg zu werden.
TEXT: INGO STEINHAUS

Das 1949 gegründete Unternehmen Kettler ist bekannt für das legendäre Kettcar und hochwertige Heimtrainer. Doch 2015 ging es zum ersten und 2018 zum zweiten Mal in die Insolvenz. Dabei ist gerade der Fitnessbereich ein boomender Markt mit immer neuen Produkten und Services. Der moderne Freizeitsportler überwacht das Joggen mit einer App (Runtastic), lässt sich von einer anderen App (Freeletics) coachen und misst Körperfunktionen mit Fitness-Armband oder Smartwatch (Fitbit). Solche Produkte gibt es bei Kettler nicht. Selbst der Hype um Spinning-Fahrräder ist an dem Traditionsunternehmen aus Nordrhein-Westfalen vorbeigegangen. Die mit Touchscreen und App aufgerüsteten Geräte des Vier-Milliarden-Start-ups Peloton aus New York sind beliebter als die altbacken wirkenden Heimtrainer aus Deutschland. „Kettler hat die Digitalisierung verschlafen“, sagt Jens Uwe Meyer, CEO der Innovations- und Digitalisierungsberatung Innolytics. „Zwar sind die Sportgeräte sehr gut, doch es gibt keine Apps von Kettler. Die haben dann andere entwickelt.“ Der Markt habe sich weiterentwickelt, während Kettler stagnierte.

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So geht Disruption: Neue Produkte mit anderer Technologie erobern bestehende Märkte. Der Wirtschaftswissenschaftler Clayton M. Christensen beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit diesen Entwicklungen und hat ein wichtiges Merkmal ausgemacht: Der Disruptor, also der Eroberer eines Marktes, kommt sehr häufig aus einem ganz anderen Sektor.

JEDER WIRD ANGEGRIFFEN, MÄRKTE DIGITALISIEREN SICH IM EILTEMPO

Neu ist das eigentlich nicht. Vor gut hundert Jahren schon waren es nicht Kutschenhersteller oder Pferdezüchter, die die ersten Autos entwickelten. Und auch heute dringen branchenfremde Unternehmen in verkrustete Märkte ein, zumeist mit digitalem Knowhow. Die modernen Technologien haben das Potential, bestehende Strukturen aufzulösen. Gerade die Ferne zu festgefügten Regeln und scheinbaren Gewissheiten einer Branche erleichtert es digitalen Unternehmen und Startups, ein Marktsegment völlig neu zu denken. Sie tragen keine Altlasten mit sich herum, haben einen frischen Blick auf die Branche und müssen keine Rücksicht auf bestehende Kunden nehmen. Zum Beispiel die Immobilienbranche: Plattformen wie Immobilienscout24 erlauben Käufern wie Verkäufern den Verzicht auf Makler, da die Anzeigen eine hohe Aufmerksamkeit finden.

Neu ist das eigentlich nicht. Vor gut hundert Jahren schon waren es nicht Kutschenhersteller oder Pferdezüchter, die die ersten Autos entwickelten. Und auch heute dringen branchenfremde Unternehmen in verkrustete Märkte ein, zumeist mit digitalem Knowhow. Die modernen Technologien haben das Potential, bestehende Strukturen aufzulösen. Gerade die Ferne zu festgefügten Regeln und scheinbaren Gewissheiten einer Branche erleichtert es digitalen Unternehmen und Startups, ein Marktsegment völlig neu zu denken. Sie tragen keine Altlasten mit sich herum, haben einen frischen Blick auf die Branche und müssen keine Rücksicht auf bestehende Kunden nehmen. Zum Beispiel die Immobilienbranche: Plattformen wie Immobilienscout24 erlauben Käufern wie Verkäufern den Verzicht auf Makler, da die Anzeigen eine hohe Aufmerksamkeit finden.

Besonders betroffen sind Märkte mit großem Entwicklungspotential und hohen Margen, etwa die Medizintechnik. Hier wird im Eiltempo digitalisiert. So ist App-Entwicklern aufgefallen, dass sich die Kamera eines Smartphones auch als Pulsmesser eignet. Das Prinzip: Die Kamera durchleuchtet die Fingerkuppe mit Hilfe des LED-Lichts und kann nun die rhythmischen Blutbewegungen erfassen, die den Puls repräsentieren. Ab jetzt muss die App nur noch mitzählen. Solche Produkte haben laut einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger ein enormes Potential. Das Marktvolumen soll bis 2020 auf über 200 Milliarden US-Dollar steigen, allein das Segment für mobile Dienste hat ein geschätztes Wachstumspotential von jährlich 40 Prozent

Das Marktvolumen soll bis 2020 auf über 200 Milliarden US-Dollar steigen

DAS INNOVATIONSDILEMMA: NEUES SCHAFFEN, OHNE DAS ALTE ZU VERNACHLÄSSIGEN

Die traditionellen Anbieter leiden unter dem von Christensen festgestellten Dilemma: Sie müssen ihre bisherigen Produkte weiterentwickeln, um die Stammkunden zufriedenzustellen, und gleichzeitig Innovationen starten. Dadurch entsteht eine Ressourcenkonkurrenz, die meist von den Altprodukten gewonnen wird. Die typischen Beispiele (Kodak, Nokia) kennt inzwischen fast jeder. 2016 stellte eine IBM-Umfrage fest: Die Mehrheit der Manager befürchtet, dass neue Wettbewerber aus digitalen Branchen das eigene Geschäftsmodell angreifen. Trotzdem tappen sie immer wieder in die Disruptionsfalle – zwangsläufig, wie der Ingenieur, Ex-SAP-Manager und Silicon-Valley-Beobachter Mario Herger meint.

„In europäischen Unternehmen werden innovative Ideen in erster Linie auf ihr Risiko hin abgeklopft“, sagt Herger. „Dann bestätigen sich Manager gegenseitig, dass diese Neuerungen nicht funktionieren.“ Er hat hier besonders die Automobilindustrie im Blick, die bei Elektromobilität und autonomen Fahrzeugen hinterherhinkt. Herger kritisiert, dass die Unternehmen aktuelle Trends nicht berücksichtigen, etwa die Tendenz von jüngeren Leuten, sich nicht mehr für Autobesitz zu interessieren. „Die deutschen Hersteller bauen Autos für 50-Jährige, die gern Auto fahren. Andere Kunden haben sie nicht im Blick.“ Durch diese offene Flanke bieten sie Angriffspunkte für branchenfremde Disruptoren. Seine Erkenntnis: „Die Entwickler von autonomen Fahrzeugen sind Experten aus den Bereichen Künstliche Intelligenz und Robotik, aber keine Autofachleute.“ Der Grund ist hier wie in vielen anderen Bereichen: Software wird immer wichtiger, Hardware ist zunehmend nachrangig.

Doch wie können Unternehmen den digitalen Rückstand vermeiden? Die Antwort ist naheliegend und einfach: Sie müssen die Innovationen selbst entwickeln. Dazu muss das Management allerdings digitales Know-how besitzen und über den Gartenzaun des eigenen Unternehmens hinweg schauen. Mario Herger bleibt skeptisch: „Die wenigsten Manager leben in der neuen digitalen Welt, sie haben schlicht keine Ahnung davon.“ Hinzu kommt: Die Entwicklung von Neuerungen erfordert erhebliche Investitionen. Einzelne Projekte werden scheitern, und vielleicht führt erst der dritte oder vierte Versuch zum Durchbruch. Zudem sind anfangs Umsatz und Gewinn gering – das neue Geschäftsmodell trägt sich noch nicht und wird deshalb abgelehnt.

DIE UNTERNEHMEN MÜSSEN IHRE EIGENE DISRUPTION ORGANISIEREN

Die Unternehmensführung muss ihr eigenes Geschäftsmodell angreifen, bevor es andere tun.

Trotzdem: Die Unternehmensführung muss ihr eigenes Geschäftsmodell angreifen, bevor es andere tun. Das fällt vielen Firmen schwer, weshalb sie häufig Innovationsprojekte vom Rest der Organisation abtrennen. Abseits von den Bedenkenträgern und Skeptikern in der Mutterorganisation können Innovatoren ihre Ideen über längere Zeit verfolgen, ohne ausgebremst zu werden. Dafür gibt es viele Modelle, etwa Innovationslabore, Inkubatoren unter Einbeziehung von Startups oder eine Einkaufstour in der Start-up-Szene.

Erfolg mit dem Letzteren hat ausgerechnet die Deutsche Post. Anfang des Jahrzehnts suchte das Unternehmen Elektrofahrzeuge, um seine gelbe Flotte umweltfreundlicher zu machen. Bei den bekannten Herstellern wurde der Konzern nicht fündig, aber bei Streetscooter, einem experimentierfreudigen Start-up in Aachen. Die Post war der erste große Kunde, der dann als Investor einstieg und schließlich das junge Unternehmen als Tochtergesellschaft aufkaufte. Inzwischen gehören die gelben Elektroflitzer in vielen Regionen bereits zum Landschaftsbild.

Jetzt kann eigentlich nichts mehr schiefgehen. Oder doch? Aus Sicht der Mainstream-Betriebswirtschaft ist Streetscooter ein Fremdkörper, der Autobauer gehört nicht zum Kerngeschäft der Post. Dementsprechend möchte der Vorstand die Mobilitäts- Tochter gern wieder loswerden. Ob das eine so gute Idee ist? Denn Elektromobilität ist eindeutig ein Zukunftsmarkt, mit gigantischen Exportchancen nach China. Seit Anfang des Jahres gibt es dort eine Elektroquote von 10 Prozent für die Hersteller, und nach dem Nahverkehr soll in den großen Städten auch der Lieferverkehr auf E-Mobilität umgestellt werden. Die kostengünstigen Streetscooter kämen in dieser Situation gerade recht. Wenn die Post das Unternehmen wirklich verkauft, macht womöglich jemand anderes das große Geschäft der Zukunft.